私营企业人力资源管理问题及对策研究工商管理毕业论文(编辑修改稿)

私营企业人力资源管理问题及对策研究工商管理毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

后已经成为制约 私营 企业成长和发展的重大难题。 通过定量调查、定性分析等方式对 山东 省 私营 企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为 山东 省 私营 企业的人力资源管理研究进行有益的探索。 2 1 私营 企业人力资源管理相关概念 私营 企 业概念与特点 所有的非公有制企业均被统称为 私营 企业。 这是现在对 私营 企业最普遍的定义。 但不同的学者对 私营 企业还有很多他们自己的看法： 何 芳英 （ 20xx）认为 私营 企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而 私营 经济广义地讲即为各类 私营 企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。 《 私营 企业家研究》课题组 （ 20xx）认为 私营 企业一般是指非公有制企业。 个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的 私营 企业往往就是指私营企业。 邹家华 （ 20xx）认为 私营 企业是指由 非政府投资创办的企业由国有 私营 和民有 私营 两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离 ， 另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。 欧阳山尧 （ 20xx）认为 私营 企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。 华大万 （ 20xx）认为 所谓 私营 企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业， “ 三资 ” 企业中国家不控股的企业。 对 私营 企业的界定 国内著名经济学家厉以宁 也提出了自己的观点 ， 私营 经济是一个相对模糊的概念，各种 不同所有制的企业都包括在内。 根据目前国内的具体情况， 私营 企业至少包括以下六类企业： ① 个体工商户； ② 个人、家庭或家族所有的企业； ③ 个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业； ④ 通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业； ⑤ 合伙制企业； ⑥ 由公众集资而建立的企业。 基于以上 学者的分析，我认为 私营 企业是 指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。 包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有 私营 、公有私营企业等组成。 当今社会 私营 企业有着前所未有的社会 地位。 从我国 私营 企业成长发展过程来看，呈现出如下特点： ① 私营 企业资本来源于非政府机构和个人；② 私营 企业 融资比较困难 ；③ 私营企业多未形成规范的管理体系； ④多数 私营 企业 还处于初 创期，规模为中小型居多；⑤ 私营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中 ；⑥ 私营 企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。 人力资源管理的定义及其内容 人力资源管理 就是根据企业战略目标，通过工作 数据 分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一 种管理行为。 人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。 企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。 在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。 根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。 在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。 在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍 ，保证过程的顺利进 行。 当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。 在绩效评估以后，要对员工进行激励。 包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。 对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。 对表现出来的具有这种那种缺陷的员工， 3 对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力 资源的需要。 最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。 2 私营 企业加强人力资源管理的必要性 人力资源管理的 一般 作用 首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。 企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、 培训、评估、挑选、 薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。 其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。 因为人力资 源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。 人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。 因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。 人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。 即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。 这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。 加强人力资源管理有助于提高 私营 企业的 核心 竞争力 核心竞争力是在企业内部经过整 合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。 人力资源是形成企业核心能力的基础。 而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。 因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。 对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。 对于 私营企业来讲尤其如此。 加入 WTO后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因 此，处于劣势的 私营 企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员 工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。 在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。 私营 企业的经营规模和人员规模不断 的 扩大 私营 企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。 这几年 山东 省大部分 私营 企业的发展是 有目共睹的， 私营 企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产 4 品结构也 进行了 很大的 调整。 在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。 在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高， 又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。 所以， 加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。 3 私营 企业人力资源管理案例分析 华谊 集团 创业及发展历史 华谊 集团 公司于 20xx 年正式成 立 ， 华谊 整合营销顾问有限公司主要开展营销策划、展览展示策划、促销礼品、展览展示器材于一体的综合服务。 下属全国 6 家分公司，近 40 家各地办事处。 现有员工 600 多人。 北京 华谊 整合营销顾问股份有限公司是本土最大的线下营销服务供应商，是业内少数具有整合营销传播服务能力的领军企业，通过整合各种营销服务手段，为客户提供从营销策略、创意策划到活动执行的 “ 一站式 ” 营销服务。 20xx—— 20xx 年是创业最艰难 的 时期， 公司总部位于北京，通过全国 42 家分支机构为客户提供营销综合解决方案，并在全国范围内有效执行各类营销活动。 公司的 主营业务包括终端营销服务及活动营销服务，同时覆盖促销品营销、互联网营销等其它营销服务。 截止 20xx 年底，公司已在全国范围内成功实施 20xx 余个营销服务项目。 主要客户为全球500 强企业及国内知名公司。 最近三年，公司主营业务收入复合增长率在 50%以上，各项业务均呈现勃勃生机。 公司战略目标是成为中国集广告、公关、媒介、市场研究、数字互动、零售终端管理、活动营销等于一身的大型营销服务集团。 20xx 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股 份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。 股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降， 20xx 年的年产值为 900 万，比 20xx 年下降 8%。 公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。 20xx 年是公司再创业的一年， 经过 20xx 年最后几个月的整顿， 公司各部门人员都积 极投入到自己的工作中，不管是销售部门还是职能部门 工作效率 比以前高了很多。 但是公司的这种表现出来的 效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。 这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 20xx 年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。 但总体来说整个 20xx 年的发展是比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 20xx 年增长 53%。 是公司成立以来产值增长最快的一年。 华谊 集团 公司人力资源管理现状 经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做 强和持续经营。 但随着知识经济的到来， 华谊 集团 公司在人力资源管理方面 的现状和公司的 发展 战略显得格格不入。 5 人力资源管理职能挂在总经理办公室 华谊 集团 公司现有员工 600 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。 其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。 工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。 人力资源制度分散在 各 岗位制度中 华谊 集团 公司的人力资 源制度都分散在各岗位制度中，例如 生产部门的 员工考勤、 工资分配，工作规则 等 制度 都能在 其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。 有较为明确的薪酬奖励体系 华谊 集团 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。 公司福利待遇为一视同仁， 只要入职 公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。 华谊 集团 公司人力资。