乐百氏如何完善物流管理

乐百氏如何完善物流管理内容摘要：

乐百氏如何完善物流管理 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104乐百氏如何完善物流管理1、乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。 乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中 库存、全国范围建设工厂、采 购 管理体系等方面的采取了一系列的措施。 物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。 乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生 产、配送的平 稳运作来降抵成本。 具体来说，大体以下几点情况。 产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。 酸奶和牛奶的主流品种集中在 7以内，其它品种由于生 产量小，频繁换产，生产 准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心 50%左右的配送成本。 渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有 40 家，占所有分销商的 年销售21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104额 150 万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。 销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为 河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱 势市场为西北省份、内蒙、云南、 贵州、广西、黑 龙江、吉林。 乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。 根据乐百氏的财务报表显示，东北市 场 70%的水和 90%的酸奶、华北市场 60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。 库存策略乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏 2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000 年后取消销地库存，在全国设立了 7 大配送中心2，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。 市场需求乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104供 应大 区 总 监大 区 总 监大 区 总 监工 厂 配 送 中 心 销 售 分 公 司总 裁 服 务 部 战 略 部 部 工 厂 配 送 中 心 销 售 分 公 司供 应 工 厂 配 送 中 心 销 售 分 公 司人 力 资 源 它 部 产 品 事业 部 物 流 配 送 事业 部水 产 品 事 业部 酸 奶 产 品 事业 部利 润 中 心职 能 部 门事 业 部大 区非 正 式 组 织实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。 配送战略目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。 直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。 组织结构在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销 售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生 产与采购计划。 大区物流经理是一种非正式的组织3，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104图 1：乐百氏组织结构图图 2：物流部内部组织设计2、乐百氏计划体系目前在乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年计划、月计划、周计划，分别 承担销售预测和预销售职能。 年计划 （季）月计划 周计划物 流 部 科 项 目 科 成 本 分 析 科配送中心 配送中心 配送中心 财 务 科21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104内 容年销售计划年生产计划年采购计划（季）月销售计划月生产计划月采购计划周要货计划周生产计划周采购计划性 质以预算为导向，代表集团销售、生产和采购的年度目标。 由客户和分公司的预测，通过年计划修正，是销售目标、市场预测和生产储备的结合。 周计划是销售、生产和采购的核心的运作指导，一种以预销售为核心的订货活动，是集团后勤系统营运平稳化的关键。 制订部门营销总部生产总部采购总部分公司、销售计划科、品类科；生产计划科采购计划科客户、分公司、销售计划科；生产计划科采购计划科提前期 15 天 1制订方法统计分析+预测年计划分解与分公司提报相结合自下而上逐层上报，逐层修正。 准确率90% 90% 50%1 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日客户到货到货到货到货分公司计划科生产储运到货储存装车图 3 乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系4。 方式一：市场部要货，配送中心被动送货。 首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销报计划质检期。 报计划报计划一的货物 生产下周调车 装车配送中心汽车直运 铁路直运 汽车配送 铁路配送21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104售数据, 并向配送中心发出要货清单(仅限补 足网点的存外) ；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。 这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。 他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。 方式二：配送中心主动送货式。 首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况( 以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据, 传输 至配送中心；然后，配送中心由专 人借助分析软件, 制定出针对各网点的送货量, 同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。 这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。 他的优点在于对存外的控制更强，货 源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。 客户对乐百氏的物流要求根据乐百氏客户的问卷调查, 34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为 2 天，32%认为是 3，20%认为是 1 天。 5所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104般要(送) 货 ，配货中心应当有 2 天内到货的能力, 但没有必要当天送到。 配送体系的送货频率应为旺季一周 3, 淡季一周 1 次。 (网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为 2一次，25%的回答为4一次; 对于淡季，39%的回答为>7 天一次，30%回答为 6一次)3、乐百氏物流问题表现及原因分析从现状分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。 物流成本问题物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。 因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。 例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过 25%。 不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于 9%。 和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。 物流成本结构的不合理主要表现在：表 现 本质原因 其它原因运输费用高 产能布局布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨、二次中转甚至“串调”，成为运 回程车利用率 操作失误引起的空载现象21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104输费用高的本质原因。 销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低影响率在 90%以上 淡季仓储面积大 季节性销量突变，导致旺季爆仓和淡季空仓。 影响率在90%以上 仓储计划失误营运费率低 配送中心建设之初，物流服务水平问题物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。 物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。 表现 原因分析21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104订单的处理时间和货款的确认时间长 一张周订单的实际平均交货周期为 15 左右。 运输期长，其实是生产布局不合理的变相问题 流程不合理和缺乏信息系统支持。 分销的周货源计划在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产计划的时间在 3 天左右，在计划不修改的情况下生产周期为 4 天质检时间为 3 天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在 4 天以上，因此一张周订单的实际交货周期为 15 左右。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104订单满足率低 有 30%以上订单无法满足 库存策略。 乐百氏根据客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。 影响率在 40% 生产能力不。