六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施内容摘要：

而在 1998 年，这一数字翻了一番，超过 6 亿美元。 CEO 劳伦斯 .博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革 新战略，把这个 145 亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。 基础广泛的六σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从 1998 年第一季度的 12%上升到 1999 年同期的 %，创造了历史纪录。 自从博斯迪于 1994 年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了 20 亿美元。 1998年就任 Raytheon公司 CEO 的前联合信号主管丹尼尔 .波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。 通过六西格玛波恩汉姆希望 Raytheon 公司到 2020 年前做到商业成本节约 10 亿美元 /每年。 Worthingtong的工业钻石业务后，威廉 .伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了 4 倍，并且削减了一半的成本。 .在于它对于提高净收益的作用。 在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了 6%。 ABB 公司已经成功地在其印第安那州 Muncie 的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了 83%；单件错误由 %下降到 %；无负载损失减至 2%以内。 ABB 公司同时改进了 资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约 775000 美元的开支。 3 到 4 个σ的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。 六西格玛则认为超越 4σ不仅是可能的，也是有利可图的。 因为 5， 6 个σ的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。 念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。 因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。 心特征是：经济性 —— 高顾客满意度和低资源成本。 六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。 对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。 进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性 (CTQ— criticaltoquality)。 它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不 能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。 声音 (VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。 而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。 增加。 首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。 其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。 在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。 他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。 在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。 诺。 这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。 六西格玛的应用 范围 所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。 中国的企业在中国加入 WTO 后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环 境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。 六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。 现 在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（ GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。 而不断地发展和完善。 从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链„„六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。 3 个领域：提高顾客的满意度。 缩短工作周期。 减少缺陷。 西格玛项目管理及其在供应链物流改 善项目中的实施 (连载之三 ) 六西格玛的关键概念 基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。 六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。 质量成本 顾客需求所支付的费用。 非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。 期定义的质量成本分类只不过是冰山浮出水面的可见部分 ,如下图所示 ,约占销售额的 4%5%。 随着公司对劣质的定义范围变宽 ,冰山水下的隐藏部分显现出来了 ,在 3 个四珞玛水平的情况 ,冰山下的劣质成本约占总成本的 15%25%, 如下的不良质量成本损失图 , 通过劣质成本的分析与计算 ,有利于质量改进的开展与深入。 劳动成本以找到质量上的缺陷。 这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。 会成本，这是某种意义上的补充。 失 COPQ（ Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。 据估计，对于 34 西格玛水平的企业来说， COPQ 可占到销售额的 1525%，而六西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 %左右。 GE 公司认为，该公司从 34 西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的 COPQ 可达 80120 亿美元 /年。 各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如下图所示。 ,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务贡献上。 降低劣质成本 ,不但要降低非符合性成本 ,同时还要降低维持现状的成本 ,即降低符合性成本。 ,显示了传统质量改进的成本观念。 在质量改进时 ,我们要找出损失成本(内部 +外部 )与预防成本之和的总质量成本 ,要趋于质量成本最低 ,才是适宜的质量水平。 六西格玛观点 ,认为质量差错率越小越好 ,质量水平越好 ,其预防成本曲线会下移。 随着质量水平的提高 ,4σ 6σ水平 ,损失成本在下降 ,预防和鉴定成本也在下降 (曲线下移 )造成总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本 (CIPQ,cost of poor quality)。 (Benchmarking) 拔腿就跑。 其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。 “喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。 “这双鞋不可能帮 你跑过熊的。 ”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。 ” 可能生产不同的产品或服务。 他产业存在着共同点。 么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。 流程基础上的对手。 基准设立正是帮助组织与竞争对手比较流程差别的有力工具。 基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。 基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。 在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳 典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。 但是，一旦他们发现自己真实的σ能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。 然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。 基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。 基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。 企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了解竟争对手的σ 能力。 实地访问和面谈则可以获得最确切，最集中的了解。 性基准设立。 间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。 CTQS）并集中力量比较企业与一流公司或世界级公司 在这些关键因素上差别。 DMAIC PDCA 循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。 CTQ，收集数据，了解现有质量水平。 DMADV DMADV 法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。 这种方法保留了 DMAIC模型的大部分内容。 （ Define,Measure,Analysiz,Design,Verify） DAMIC 六西格玛模型的内在局限。 六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。 一般说来 ,当西格玛质量水平达到五西格玛水平时 ,再用 DMAIC 法则很难突破时 ,可以用 DMADV法 ,或者说 ,当创立一个新的程序时 ,可以用DMADV 法。 ,DMAIC 法占了约 85%,所以本文主要论述了 DMAIC 法。 六西格玛管理的组织 ? 它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。 %完美）。 ,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一家公司成为六西格玛管理法组织。 一个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力 于建立如前所述的业务领导的闭环系统。 或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。 如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。 ,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。 成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。 过程的输入 .输出和反馈 X 变量和 Y 变量 组织或流 程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是关键顾客，最终产品和利润。 输入和流程中的那些“ X”代表着系统里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。 右边的那些“ Y”代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或 Y）产生方式的数学方法。 ,要找出在业务流程和输入中哪些 X 对最终结果 Y 的影响最大； ,在流程的整体表现中（ Y 和其他一些外部因素），通过变化使业务保持有利可图。 (X)因子成为日常用语。 实际上，这些变量包含着很多意义。 Y 可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。 X 可以表示：达到战略目标的必要手段 ,业务工作的质量 ,对顾客满意度的关键影响 ,流程变量如人员，周期，技术等 ,流程输入质量（从客户或供应商）等因子。 如何计算西格玛 据和下列的定义：。 获得顾客好的或坏的单元的“需求”。 每一个单元的需求数量或缺陷机会 :在比萨业务中，我们的单元是“ 比萨”。 我们确定 4 个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。 这 4 个需求也是对每个比萨的 4 个“缺陷机会”。 500 个交付的比萨的数据，并且发现 25 个是迟到的， 10 个太冷， 7 个损坏，以及 16 个有错误的成分。 我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数： 58/2020，或 ；我们称每次机会缺 陷（ DPO）。 我们通常考虑 100 万个机会，因此，将是每百万机会有 29,000 个缺陷（ DPMO）。 现在所有你做的是查找 DPMO 数目表，找出描述它的西格玛。 在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在 西格玛 . Z 值来衡量我们的产品或服务的质量水平。 Z 值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。 当 Z 值达到 6 时，每百万次机会中出现缺陷的个数为 ，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。 产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链„„六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。 X,Y 的因子 X X 用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。 Y Y 用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量， Y 即结果，六西格玛管 理法的一个关键原则是：把 Y 作为上游因素的函数，即 Y=f(X)。 ,它注重质量的经济性 ,当我们投资改进有缺陷的过程 ,原先质量低下时的高成本下降 ,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。 同样 ,它又会促进顾客对其产品的购买 ,从而带来年收入的增加。 因此 ,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面 : :从整个经营的角度出发 ,而只是强调单一产品 ,服务或过程的质量 ,将注意力同时集中在顾客和企业两方面 :六西 格玛的目的在于降低风险 ,而非仅仅降低缺陷。 一方面可以降低顾客购买 产品或服务的风险。 另一方面也降低了决品或服务提供者的风险。 因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本 :首先 ,质量特性必须满足顾客的需求。 其次。