知识型员工激励问题的研究本科毕业论文(编辑修改稿)

知识型员工激励问题的研究本科毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

研究涉及的基本理 论 马斯洛的需要层次理论 美国心理学家拉罕马斯洛的需要层次理论（ hierarchy of needs theory）是 最 著 名 的 激 励 理 论。 它 假 设 每 一 个 人 内 部 都 存在着以下 5 种需要层次： 1. 生理需要：这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。 这些基本的物质条件包括饥饿、干渴、寒冷、炎热等引起对维持生存所必需的各种物质的需要。 2. 安全需要：既保护自己免受生理和心理伤害的需要。 包括安全、稳定、依赖；免受恐吓、焦躁、混乱的折磨；对体制、秩序、法律、界限的需要；对于保护者实力的需要。 3. 社会需要：因为人类是有情感的动物，他希望与别人进行 交 往 ，希 望 与 伙 伴 和 同 事 之 间 和 谐 相 处 ， 关 系 融 洽 ，希 望 得 到 19 关心、爱护、支持、友谊和忠诚。 “ 我相信我们社会的流动性、传统的团体的瓦解，家庭的分崩离析，代沟、持续不断的都市化，以及消失的乡村式的亲密；还有美国式友谊的肤浅，加剧了人们对接触、亲密、归属的无法满 足 的 渴 望 ，以 及 战 胜 目 前 广 为 蔓 延 的 异 化 感 、孤 独 感 、疏 离 感的需要。 ” 这句话充分描述了人的群体性，认识需要爱他人和被他人所爱的，所以人有社会的需要，即归属和爱的需要。 4. 尊重需要：既希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予高度的评价。 具体可以分成两类：一类是对于实 力 、成 就 、优 越 、胜 任 、 面对世界时的自信、独立和自由欲望；另一类是对于名誉或威信的欲望（如名誉、名声、地位、名望、受人注意、尊严与感激）。 尊敬与自卑感的关系非常微妙，有的人由于存在自卑感，则更多的表现出沽名钓誉、自我夸耀、自我炫耀、自我表扬。 5. 自我实现需要：这是最高层次的需要，是指一个人需要做他最适宜的工作，发挥他最大的潜在能力，表现个人的情感、思 想 、愿 望 、兴 趣 、能 力 、意 志 和 特 性 ，实 现 自 己 的 理 想 ，并 能不断的自我创造和发展。 马斯洛的解释为“一个人能够成为什么，他必须忠实于自己的个性。 ”他认为在这一层次上，个人之间的差别是最大的。 自 我 实 现 的 需 要 就 是 要 实 现 个 人 理 想 和 抱 负 ，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。 它是一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。 这种需要往往通过胜任感和成就感来获得满足。 自我实现人的特点主要表现在自动、思想集中于文体、超然、自 治 、不 死 板 、同 别 人 打 成 一 片 ；具 有 非 恶 意 的 幽 默 感 、有 创 造性、无偏见、不盲从、同少数特定的人关系密切。 马斯洛把 5 种需要分为高层次的和低层次的。 生理需要和安全需要是较低层次的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。 区分这两个层次需要的前提是：较高层 次的 20 需 要 从 内 部 使 人 得 到 满 足 ， 较 低 层 次 的 需 要 从 内 部 使 人 得 到 满足 ，较 低 层 次 的 需 要 从 外 部 使 人 得 到 满 足。 当 任 何 一 种 需 要 基 本上 得 到 满 足 后 ，下 一 个 需 要 就 成 为 主 导 需 要。 如 图 21 所 示 ，个体顺着需要层次的阶梯前进。 图 12 需 要 层 次 理 论 从图中可以得出以下结论： 1. 排在前面的那些需要得到满足（相对满足），才能产生更高一级的需要。 即人类基本需要组成一个相对优势层次。 2. 在特定时刻中，人的一切需要如果都也得到满足，那么最主要的满足就比其它需要的满足更迫切。 同 一个人可能存在几种需要，但是总有一种占支配地位。 3. 当某一需要得到满足，就不再具有激励作用，只有为满足的需要才有激励作用。 从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足 的 需 要 ，但 那 些 获 得 基 本 满 足 的 需 要 也 不 再 具 有 激 励 作 用。 所以 ，如 果 要 激 励 某 个 人 ，根 据 马 斯 洛 的 需 要 理 论 ，你 需 要 知 道 他现在处于需要层次的那个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。 生理需 要 安全需要 社会需要 尊重需要 实现需要 自我 21 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于 1959 年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。 通过在匹兹堡地区 11 个工商业机构对 200 多位工程师、会计师调查征 询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而 感到 满 意 的 因 素 ，则 一 般 都 与 工 作 本 身 有 关。 据 此 ，他 提 出 了 双 因素理论。 传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没 有满意，不满意的对立面是没有不满意。 因此，影响职工工作积极性的因素可分为 两 类 ： 保 健 因 素 和 激 励因 素 ，这 两 种 因 素 是 彼 此 独 立 的 并 且 以 不 同 的 方 式 影 响 人 们 的 工作行为。 所 谓 保 健 因 素 ，就 是 那 些 造 成 职 工 不 满 的 因 素 ，它 们 的 改 善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 它们主要有企业的政策、行政 、 管 理 、 工 资 发 放 、 劳 动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。 由于它们只带有 预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。 所 谓 激 励 因 素 ，就 是 那 些 使 职 工 感 到 满 意 的 因 素 ，惟 有 它 们的改善才能让职工 感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。 它们主要有工 作 表 现 机 会 、 工 作 本 身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责 任感等等。 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要， 相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因 素。 双 因 素 理 论 是 针 对 满 足 的 目 标 而 言 的。 保 健 因 素 是 满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身 的要 求。 前 者 为 间 接 满 足 ，可 以 使 人 受 到 内 在 激 励 ；后 者 为 直 接 满足 ，可 以 使 人 受 到 内 在 激 励。 因 此 ，双 因 素 理 论 认 为 ，要 调 动 人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。 22 2 知识型员工激励的现状分析 金计 划的报 酬多 ，职 务晋升 的渠 道不 合理和分 享 股 权 的机 会少 随着知识经济步伐的加快，我国的一些企业也已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行 动 ，积 极 引 进 高 素 质 的 员 工 ，希 望 他 们 能 够 为 企 业 创 造 较高的价 值。 然 而 ，在 吸 引 人 才 的 具 体 措 施 上 ，大 都 是 采 用 高 额 现 金 收入 的 办 法 ，造 成 一 种 攀 比 心 理 ；如 果 这 些 员 工 是 因 为 高 额 现 金 报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们 必 将 离 去。 再 有 ，员 工 现 金 收 入 越 高 ，现 金 报 酬 对 他 的 边 际 效用 就 越 小 ，对 他 的 激 励 力 就 越 弱。 在 一 些 企 业 中 ，对 知 识 型 员 工的报酬采取年薪制的办法，把知识型员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非； 然 而 ，在 风 险 收 入 的 考 核 上 ，很多企业的做法却很不规范，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入，照应不到知识型员工的个人贡献，以至于知识型员工的流动率越来越高。 职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，无论组织是年功 序 列 的 文 化 ，还 是 能 力 主 义 的 文 化 ，都 似 乎 把 晋 升 作 为 主 要 激励 手 段。 即 使 对 知 识 型 员 工 进 行 了 职 业 生 涯 规 划 ，但 其 职 业 通 道也是比较狭窄的，对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到 管 理 层 ，在 “ 官本位 ” 通 道 上 攀 升 ，这 种 做 法 具 有 严 重 的 弊 端。 管理工作可能不符合某些专业技术人员的职 业 目 标 ，他 们 并 不 想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理 岗 位 ，一 方 面 会 因 缺 乏 兴 趣 做 不 好 管 理 工 作 ，另 一 方 面 又 脱 离了 技 术 工 作 ，使 他 们 经 过 多 年 积 累 的 技 术 知 识 、经 验 和 能 力 不 能发 挥 作 用 ，且 专 业 技 术 知 识 更 新 的 速 度 减 缓。 对 企 业 来 说 是 一 种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。 这 就 说 明 了 当 前 还 是 有 很 多 企 业 对 知 识 型 员 工 提 供 的 职 务 晋 升 23 渠道不合理。 当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，知识型企业虽然属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。 但目前股权激励的激 励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。 如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。 誉和 培训激 励适 当， 但没有 给知 识型 员工造就 很 好 的 学习 型组织 氛围 荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体 的 崇 高 评 价 ，是 激 发 人 们 奋 力 进 取 的 重 要 手 段 ，对 于 自 我 实 现欲 望 强 烈 的 人 ，它 对 于 人 的 精 神 激 发 作 用 更 大。 有 时 领 导 者 当 场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。 荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。 所以企业采取了适当的授 予荣誉称号来激励他们。 员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工 自 我 需 求 ，是 一 种 切 合 实 际 的 激 励 手 段 ，可 以 极 大 地 调 动 员 工的 积 极 性。 随 着 科 技 的 加 速 发 展 ，知 识 更 新 的 周 期 越 来 越 短 ，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识 ，提 高 自 己 的 能 力。 企 业 通 过 提 高 学 习 和 培 训 的 机 会 来 激 励 知识 型 员 工 ，实 现 双 方 的 价 值。 与 此 相 应 ，知 识 型 员 工 同 样 面 临 着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教 育 ，提 高 自 身 的 整 体 素 质 ，为 此 企 业 应 当 成 为 一 个 “ 学习型组织 ” ，为 个 人 营 造 学 习 环 境 ，提 供 学 习 条 件 ，使 知 识 型 员 工 有 更多 的 接 受 教 育 培 训 的 机 会。 知 识 型 员 工 由 此 获 得 的 终 身 就 业 能力，为个人需求的满足、 自我价值的实现提供了更广阔的天地。 正如美国通用电气公司巨人杰克 •韦尔奇 (Jack Welch)所说的：“ 企 业 或 许 不 能 提 供 员 工 ‘ 终 身 雇 用 ’ (lifetime employment)的 保 障 ，却 应 尽 力 发 展 员 工 技 能 ，使 员 工 获 得 ‘ 终身可被雇用的能力 ’ (lifetime employability)”。 因 此 ，培 训 和 教 育 正 在 成 24 为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。 但目前 企 业 在 造 就 一 种 激 励 员 工 把 个 体 知 识 拿 出 来 与 大 家 共 享 的 氛围上还做的不够 ，这 样 就 会 导 致 知 识 型 员 工 之 间 的 知 识 分 享 和 信息 交 流 不 够 ，不 利 于 他 们 自 我 实 现 愿 望 的 强 化 和 知 识 型 员 工 创 造性的发挥。 够重 视对员 工授 权和 对知识 创新 系统 的支持 企业 要 求 知 识 型 员 工 循 规 蹈 矩 的 条 条 框 框 太 多 ， 而 且 知 识 型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。 同时，由于企业 发展 速度比较慢 ，知 识 型 员 工 在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多 等 ，表 明 了 企 业 对 知 识 型 员 工 的 尊 重 还 不 够 ，也 不 太 信 任 他 们 ，从而挫伤了知识型员工的积极性。 较重 视从工 作条 件而 不重视 从工 作本 身对员工 进 行 激 励 现代 化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。 知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业比较重视在工作条件方面对他们进行激励。 随着 网络 技 术 变 化 、全 球 化 、组 织 变 革 的 兴起 ，现 代 企 业 的 员 工 的 工 作 性 质 开 始 变 得 模 糊 起 来 了。 因 此 ，创造有意义的 工 作 ，加 强 工 作 本 身 对 知 识 型 员 工 的 内 在 激 励 也 是 知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。 更具。