供应链管理之一库存控制

供应链管理之一库存控制内容摘要：

供应链管理之一库存控制 浅析库存控制与 华 兵2002年 11月 09日 深圳一、为什么研究库存控制重要性1、库存资产一般占企业总资产 15%2、物流及供应链管理研究的主要内容之一；3、企业竞争的需要；优点1、满足客户快速变化的要求，提高客户服务水平；2、为供需之间的矛盾提供缓冲；3、使生产趋于平缓和合理利用生产力，方便集中采购。 缺点（一）库存是掩盖所有问题的“万恶之源” 库存图表（一） 库存掩盖所有问题维修问题 效率问题 质量问题 交货问题库存水平库存图表（二 ） 降低库存暴露问题维修问题 效率问题 质量问题 交货问题库存水平库存不是资产而是负债问题缺点 库存本质是生产与销售不可调和的产物； 占用资金； 丧失机会 ; 风险和浪费加大 ; 增加仓储成本费用 . 二、什么是库存控制 在确保供应与需求有效运作情况下的计划制定、库存分析、管理等一系列活动 ;它是一门管理技术，而不仅仅是以降低库存为最终目的包括： 1、物料需求计划的编制。 2、对库存物料的分析、报表。 3、呆滞物料的提报。 4、物料的仓储管理。 三、不同时期（运作模式）下的库存管理 1、 60年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点等方法。 2、 60年代中后期产生了 存控制考虑了相关需求，但仅从单个企业考虑没有利用供应链资源（库存在链上无限放大）； 3、 库存”运作理念。 a、 零库存是一种生产运作方式、一种理念、一种哲理。 b、 零库存是通过“降低库存 良性循环。 c、 在控制下，一次减少一点，不中断的改进。 （ 藏着的管理问题库存水平 被隐藏的问题 后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题 .90年供应链管理的库存特点是 供应商管理库存）、何为供应链管理。 、产生背景 （纵向一体化 资负担、丧失机会（成本）、多领域业务不精、竞争对手增加、行业风险（终端影响链）、培养企业核心竞争力； 、 与物流的关系、传统企业的库存特点： 供应链需求放大原理即：终端需求 1个产品，零售商准备 5个，批发商准备 20个，制造商准备 100个，原材料的供应商准备更多的原材料 产 销部门 物料信息的 集成。 既不出现短缺，又不积压库存。 I： 物料信息同资金信息的 集成。 “财务帐”与“实物帐”同步生成。 客户、供应商、制造商信息的 集成。 优化供需链 协同合作竞争。 息 集成 范围 与 解决的问题016 I 制造企业 / 供应市场信息集成面向供需链 资金是信息集成面向企一业965)(1980)(1991)(2004)是 发展 /包罗不是 取代 /否定四、现阶段库存控制面临的挑战 市场需求的不稳定性 客户个性化的需求增强 科技发展，产品生命周期缩短 企业竞争的需要物流及供应链管理五、一个值得研究的课题。 最小的库存。 最低的成本费用 !最好的顾客服务水平 !?（一）从运作模式上研究降低库存 利用 （ 管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。 辅助以适应市场（即订单拉式生产） 生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用 前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。 （二）从具体操作上入手降低库存成本 缩短提前期 防止价格上涨 提供销售折扣 加大采购批量 以赊购方式购买 加大运输量 按经济批量订购 减少库存损耗 加强预测 库存物料标准化 及时处理呆滞物料六、库存分类及控制方法 物料的定义及特性 重要的少数，不重要的多数 原理 ：根据 20/80控制关键项 内容 ： 1、根据影响库存效率大小，从价值上确定重点和一般物料。 2、根据所定的标准，对物料分类排队。 3、提供物料系列重要程度的信息，进行相应的控制。 5%其种类占全部库存物料的 15% 0%其种类占全部库存物料的 20% %其种类占全部库存物料的 60%对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为 类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的 必要考虑比较高的库存。 管理 又不至于断货。 其实可以延伸到 综合了 价值低但是预测不准的物料适当存放多一些 价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存 X Y Z 核库存管理绩效的相关指标 库存总价值 库存总价值与销售额的比率 库存周转期 帐物卡相符率 库存率 =月平均库存 /月出库数； 平均库存 =（本月初库存 +月未库存） /2； 周转率 =本月出库数 /月平均库存； 周转天数 =30/月周转率）一个需思考的问题。 供应链管理中的库存问题 、 供产销平衡问题 怎样管制 ?谁来做 ?八、库存控制组织监控部门 产及物料控制 ， 通常分以下两部分： 产控制或生产管制。 （ 俗称生管 ） 物料控制 （ 俗称物控 ）“ 线 ” 的作用不仅仅是物控，它实际上是连结供、产、销，使之趋近平衡的一条无形的线 例一信息满意度 需求计划例二例二协调销货计划 制定生产计划 控制生产进度 督促物料进度 分析产能负荷 生产数据统计 生产异常协调物料需求计划 物料进度跟催 生产物料控制 库存物料控制 呆滞物料防制 物料异常跟踪 不断料 不呆料 不囤料成立 降低成本 产供销平衡 信息及时化、一体化 系统化、专业化 企业内部职能的优化 相互制约 物料计划七步走 销售计划 成品库存计划 生产计划 物料分析（ 物料存量计划 物料需求计划 物料请购计划物料控制不良容易造成的损失。 停工待料 物料积压 影响生产 品质影响 存量控制的核心 最低存量 订购点 订货量存量与订购看板最高存量订购点购备时间安全存量最高存量订购 等待入库 入库总结业务流程重组的条件 响应速度 客户满意度 “ 有什么必要 一定要 干 我们现在在干的事”。 “ 为什么 一定要用现在 这种工作方式 来干”。 “ 为什么 一定要由这个岗位来做这件工作 ”。 思想解放 和 改革决心 ：关键前提 信息技术的支持 有障碍 ： 条件： 思维方式：观念、技术追求卓越，永无止境竞争压力090不要总把 习以为常 的事当成是 天经地义 的事为什么要业务流程重组 （ 了 比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。 但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。 最后，还需要一个合理的交通规则 竞争游戏规则089。