物流管理[2]

物流管理[2]内容摘要：

物流管理[2] 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104第七章供应链管理第一节 供应链概述供应链的概念供应链（义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。 供应链管理（是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益（美国全球供应链论坛认为：供应链管理包括从最终用户一直到初始供应商，对市场需求信息的逆向传导过程和从初始供应商向最终用户不断提供增殖的产品和服务的顺向商务过程的一体化）。 它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。 它是在企业资源规划(基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。 助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。 供应链（C）的概念在 80年代末提出，近年来随着全球制造（出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。 受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。 供应链管理系统 至计划执行的最后时刻。 因此 提供进一步的智能决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。 国际上一些著名的企业如惠普公司、司、算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入 21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。 裘皮服装供应链示意图 国境国际运输各种生皮供应者收购者熟皮加工裘皮服装加工厂批发商零售商消费者出口公司进口公司配送中心各零售点消费者消费者消费者消费者21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104供应链管理与传统物流管理区别1、传统物流管理：对一个企业内部的物流管理供应链管理：对商务过程中各方面关系的管理，是跨企业的管理，如对客户关系管理，客户服务管理，需求管理，定单执行管理，制造流程管理，采购管理，新产品开发管理，产品回收管理2、 供应链管理是传统物流管理的高级形态。 它是在传统物流基础上发展起来，实质上是物流管理的逻辑延伸，物流是供应链系统子系统，物流的运作必须服从供应链管理的整体安排。 3、 传统物流管理：计划机制，供应链管理：协商机制，开放的系统，通过协调分享“需求和存货”的信息4、 传统物流管理：关注企业内部的功能整和供应链管理：强调企业之间的一体化。 需要高度协调互动，关注企业之间的相互关联（供应链系统如何布局和选趾，信息共享的深度，供应链成员间共同制定整体发展战略）供应链管理(好处：1、节约交易成本：用 短交易时间。 2、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。 3、降低采购成本，促进供应商管理：由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 4、 减少循环周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。 5、收入和利润增加：通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 企业可以达到以下多方面的效益：总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过 10%； 中型企业的准时交货率提高 15%； 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104订单满足提前期缩短 2535%； 中型企业的增值生产率提高超过 10%； 绩优企业资产运营业绩提高 1520%； 中型企业的库存降低 3%，绩优企业的库存降低 15%； 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持 4065天的优势。 供应链管理的必要性：1、顾客需求变化升级。 买方市场下，需求变化加快，一个企业很难对此作出准确的判断，增加了经营风险，也就是库存风险。 因此必须从顾客需求开始到原始供应商的供货，对其中每个环节每个销售渠道和整个网络进行通盘研究，以制定较为理想的供应链管理方案2、竞争的演变。 新世纪，市场竞争不会是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。 任何企业难以置身其外，必须超越自我界限与上游和下游企业结盟。 这样使企业边界扩大，使之成为供应链的成员。 研究供应链管理就是研究制定各成员的行为规范和协调互动的制度。 3、增加营业收入。 通过制定供应链管理的内部制度，可以压缩库存，减少配送费用，降低成本，提高物流质量，保证送货及时性与可靠性，稳定成员之间合作关系，增强企业之间的信任，最终实现增加收入的目的。 4、结盟有利于管理和竞争。 一个供应链的上下游企业非常之多，关系错综复杂，如不结盟，固定彼此之间的合作关系，难成一个牢固的供应链整体，只有在供应链一体化前提下，有利于管理和竞争。 供应链管理(分为三个主要流程：·计划: 包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。 这需要深入了解客户的需求，同时这也是成功管理供应链的根本所在。 ·实施: 主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。 其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统，也就是要有一套适用于整个供应链的电子商务解决方案(包括实施框架、优化业务流程、技术标准、通信技术及软硬件设备等)。 ·执行评估: 是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的决策，更有效地反应变化的市场需求。 利用电子商务工具，如财会管理系统，可进行有效的信息审核和分析。 为了解决信息通路问题，许多公司正在开发集成数据仓库，它可提供数据分析工具，管理者能够在不影响系统运作性能的情形下分析商业信息。 还有一种趋势是利用基于 应链管理(四种主要职能：21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104·客户资产管理：管理需求信息，便于更好地了解市场和客户需求。 公司通过利用客户服务、销售支持以及其它职能系统的信息, 筛选从客户运作中采集到的信息，从而进行预先控制。 ·综合后勤管理：管理自供应商开始的物流。 它包括生产计划、采购和库存管理。 ·生产过程管理：管理生产过程，降低生产成本。 ·财会管理：利用财务媒体，与供应商及客户一起管理资金流。 供应链管理(两种模式面对当前全球化市场竞争日益激烈，企业的发展乃至生存在不同程度上受到威胁。 在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 因此，提高管理不同模式的供应链的能力就显得非常重要了。 “推销 ”模式是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。 而当前更多的是 “需求动力 ”模式，顾名思义，该供应链模式源于客户需求，客户是供应链中一切业务的源动力。 在“需求动力”模式中，零售商通过 据在分销仓库中经汇总分析后又传给制造商。 这样，制造商就可以为下一次向分销仓库补货提前做准备，同时调整交货计划和采购计划，更新生产计划; 原材料供应商也可改变他们相应的交货计划。 第二节 企业供应链管理供应链中的企业包括供应商、生产商、运输商、分销商、零售商及服务者。 实施供应链管理，有助于培育和发展企业的核心竞争力。 供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成，而将人力、物力与财力集中于核心业务的经营。 实施供应链管理有助于降低成本。 例如，可根据下游企业对本企业产品的需求数量和供货时间来组织和调整自己的生产，待产品一下生产线便可直接送至下游企业所指定的场所，这就大大地降低了装卸、运输、存储等费用，减少产品的非正常损坏及资金占用。 再者，供应链中的企业关系比较密切，并相互信任，这可避免企业一再重复对不同上下游企业的选择、协商与谈判，从而减少搜寻、谈判、签约、监督等费用。 整条供应键成本的降低，为降低销售价格提供了可能。 加强供应链管理应做好以下工作： 一、重建企业的业务流程和组织结构企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，其未来的职责就是经营这些核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。 在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化，流程界限更加模糊化，流程的生产和服务功能更加多样化，流程中员工的权力更大化（即流程中的员工能够自主决策）。 为了适应重建后的业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行调整，调21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104整的目标是，将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主体的科层等级制度（官僚制） ，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络状结构，以避免科层等级制度将知识按范畴分类并固定化的弊端，有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作及培育和发展企业的核心竞争力。 二、选择适当的合作伙伴选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。 如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。 对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则： 1合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。 唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。 这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。 2拥有相同的企业价值观及战略思想。 企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。 战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。 可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。 选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。 三、建立信任关系信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。 在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。 实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。 企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。 四、建设物质技术基础设施 这是企业实施供应链管理所必须具备的硬件，是极其重要的技术支持。 物质技术基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。 物质技术基础设施的建设，有助于链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息。 这样一方面能够迅速地调整和组织自己的。