顺特电气咨询项目建议书

顺特电气咨询项目建议书内容摘要：

顺特电气咨询项目建议书 明确营销策略，改进营销体系，支持顺特电气有限公司实现更新的腾飞项目建议书中国，顺德2003年 12月 20日咨询服务合同附件一内容 页码A. 项目背景 3B. 项目目标、具体内容和方法 7C. 项目组织 和咨询顾问简历 24D. 项目预算 35E. 罗兰 贝格在中国的经验 38of It is by It be on to 项目背景顺特电气以干式变压器起家，是目前世界上最大的“干变”生产基地顺特电气 介绍 顺特电气始建立于 1988年 起初，从德国引进先进的技术和设备，进入当时国内尚为空白的干式变压器制造领域 目前，已成为世界干式变压器行业的翘楚 更是国内外著名的输配电设备成套供应商 顺特电气专业制造的主要产品包括以下五大类 干式变压器 箱式变压器 干式电抗器 开关成套器 电力电子成套设备 经国家科委认定， 被授予 “ 国家高新技术企业 ” 称号 从 1992年起干式变压器的国内市场占有率一直位居全国第一 2002年干式变压器产销量已超过 450万 顺特电气志在今后几年里继续发挥特长，进一步发展核心产品，开创配电设备市场新局面2 加快企业产业结构调整，促进企业组织结构优化，实现可持续发展1 坚持以市场为导向 ， 以技术进步为支撑4 顺特电气计划用三年时间将销售额从 2003年的 10亿人民币增加到2006年的 2010年将顺特电气建设成为 220发和制造的大型重点骨干企业 建立一流企业 创世界名牌 成为国际一流的域网电气设备综合供应商顺特电气愿与罗兰 ·贝格联手共创美好的未来顺特电气制定了远大的发展目标 罗兰 ·贝格愿意与顺特电气开展合作 顺特电气针对其五类主要产品都制定了雄心勃勃的增长计划（ 2003年到 2006年） 干式变压器从 增长13% 干式电抗器接地成套产品：从 增长 欧变、美变产品：从 增长 17% 开关成套设备：从 增长 90% 电力电子成套设备：从 增长 71% 顺特电气需要建立一个能够支持多种产品同时进行有效营销的营销体系以协助达到其发展目标 顺特电气 （ 集团 ） 有限责任公司有意邀请罗兰 ·贝格就营销策略 、 营销体系和营销管理体系的设计等课题进行合作 罗兰 ·贝格公司也非常愿意运用自身专业化 、系统化的工作方法和工具以及在世界及中国电气行业领域和营销领域的丰富经验与顺特电气一起进行上述课题的合作 罗兰 ·贝格公司也将支持顺特电气在营销体系的建设 、 管理和控制等领域迅速取得突破 ， 达到其战略目标并为培养长远的总体营销竞争力奠定基础 ， 从而在市场上获得更大的发展 罗兰 ·贝格公司更希望能够与顺特电气建立起长期的合作关系项目目标、具体内容和方法本项目的目标是制定销售策略，改进营销体系，协助顺特电气在 2006年实现销售额 1/2)具体任务 对中国电气市场和细分市场的未来发展和变化进行系统的分析 ， 并对市场竞争特点进行判断 ， 确定外部市场的发展对营销体系的影响和要求 分析客户需求 ， 根据特点 ， 对客户进行分类及优先排序 ， 确定重点客户 分析顺特电气未来的营销目标并确定它们对营销体系发展和设计的要求 ， 结合行业分析的结果 ， 确定影响营销组织结构和管理体系设计的各项重要因素 对顺特电气目前的营销体系 （ 销售策略和销售政策 ， 组织结构 、 人员组成 、 薪酬体系 ） 进行全面分析和诊断 ， 对它的优点 、 缺点进行全系统地阐述 确定未来顺特电气营销体系设计应该注意和改进的方向 制定适应顺特电气多产品特点的营销体系的总体管理原则和总体管理模式 、 管理框架 、 总体发展策略和发展计划本项目的目标是制定销售策略，调整销售组织架构，协助顺特电气在2006年实现销售额 2/2)具体任务 设计总部和区域营销组织的价值定位和组织结构 ， 制定各部门职能分配的细化方案 ， 明确各层次之间及各职能部门之间的分工和责任 进行总部和区域营销组织的部门职能岗位分解 、 定岗定编 设计关键的管理流程 （ 销售 、 广告推广 、 营销财务 、 信用管理 、 渠道管理 、 协调管理 、 价格管理 、产品策划等 ） 设计顺特电气的营销信息 /报告管理系统 （ 设计顺特电气营销人员的激励和评价系统 （ 具体任务0本项目 将 按照 三 个阶段 ， 十二个模块 进行，计划在十二周内完成阶段一：内外部分析 阶段二：营销体系设计 阶段三：流程设计1 项目启动 项目目标与内容细化 项目工作小组及分工 详细的项目执行计划及进度4 外部市场和竞争分析 市场容量及发展趋势 细分市场分析 竞争对手营销体系分析 客户分类及其需求分析2 顺特营销战略审计 了解顺特总体发展策略 了解营销战略 对顺特的营销战略是否能够支持公司总体战略进行分析 销售策略分析 销售政策分析 渠道组合分析3 顺特营销体系审计 总体营销组织结构分析 营销流程体系分析 顺特薪酬体系的分析5 营销体系设计的关键要素 确定影响营销体系设计的关键要素，并判断相互关系及作用 确定关键因素的优先排序6 营销策略总体设计 销售策略 渠道组合 销售政策7 营销组织结构设计 营销组织结构调整方案 部门配置 部门职能岗位化（定岗，定编）9 营销管理流程 销售管理流程 风险控制流程 营销财务管理流程8 营销信息系统 信息管理部门职责界定 营销信息系统总体框架 主要信息管理流程10 营销人员评价激励体系 销售激励政策 关键业绩指标体系 营销内部审计时间规划3周 4周5周11 具体实施计划 实施计划制定 关键进程控制指标 关键进程时间安排 操作人员安排12 初期实施计划的支持 支持实施计划的初期执行 检验初期执行的实施效果1项目启动会的目的是建立项目团队，确定合作职责，就项目目标、内容和信息需求达成共识阶段一模块 1：项目启动会 三天 项目内容 方法就联合项目的操作达成共识并进行明确分工 首先必须明确项目的目标以及达成目标所需要的工作内容 其次是细化工作内容，详细编制各项工作内容的行动步骤 在联合项目运作团队中进行任务分工和职责安排 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 为各项工作的进展设定控制点 确定所需要的信息资料和获取途径 联合项目小组召开专题研讨会 专题报告 提出假设 达成共识预期结果项目启动会12顺特电气营销战略审计目的在于了解顺特的总体战略及营销战略阶段一模块 2：顺特电气营销战略审计 二周 项目内容 方法 了解顺特总体发展战略 了解顺特营销战略 了解顺特总体发展战略 分析公司总体发展战略对营销战略的要求 分析顺特电气的产品组合和策略 分析顺特电气的价格策略 分析顺特电气的渠道组合 分析顺特电气的促销策略 分析目前公司营销战略与公司总体发展战略的匹配程度 案头研究 因特网 基准比较 内部访谈 内部资料分析预期结果顺特电气营销战略审计23顺特电气营销组织的审计目的在于了解顺特电气营销体系的运营情况阶段一模块 3：营销组织诊断 二周 项目内容 方法 分析顺特电气目前的营销策略对营销组织的影响 分析和研究顺特电气营销系统目前总体的营销组织结构和管理模式 分析顺特电气营销组织关键部门职能界定和存在的主要问题 分析顺特电气目前的主要营销管理流程体系（包括项目管理流程、广告推广流程、营销财务流程、信用管理流程、营销支持流程、营销信息管理流程、营销人员管理流程等） 分析营销系统的激励体系 案头研究 因特网 基准比较 内部访谈 资料分析预期结果营销组织诊断3 了解顺特营销系统的运营情况 了解顺特营销系统的优劣势4行业市场发展分析是 了解配电设备市场的基本特征和行业发展趋势阶段一模块 4：行业市场发展分析 四周 项目内容 方法 了解该产业的基本特征和发展趋势 了解竞争对手 了解客户需求 未来 3各项营销要素的发展和变化（包括价格走向、渠道发展、营销方式的变化、产品流行趋势、新的服务理念等） 消费需求及变化趋势（产品需求、购买习惯、服务要求等） 主要竞争对手的营销体系的优劣势分析（选 12家，具体对象将与顺特电气共同确定） 外部市场环境变化对营销组织、管理体系、渠道组合的要求和影响 专家访谈 案头研究 罗兰 贝格数据库 因特网 基准比较 客户访谈 竞争对手访谈 市场调查预期结果行业市场发展分析45本模块将界定营销组织设计的关键要素阶段一模块 5：营销组织结构设计关键要素分析 一周 项目内容 方法确定营销策略的关键要素 头脑风暴 基准比较 小组讨论 内部访谈预期结果营销组织结构设计关键要素分析5 列举 、 分析和确认影响未来顺特电气总体营销组织结构设计的各项关键要素 ， 并将其优先排序 将其优先排序 营销组织 管理流程 外部市场 确定总体管理框架 竞争对手 营销策略 营销渠道6在阶段一结论的基础上，根据顺特电气的发展战略，确定顺特电气的总体营销策略阶段二模块 6：营销策略的总体设计 二周 项目内容 方法制定顺特电气的总体营销策略 了解顺特销售预算 确定销售策略 设计最佳渠道组合 制定销售政策 顺特电气总体营销策略设计 小组讨论 案例分析 头脑风暴 基准比较预期结果营销策略总体设计67在确定了营销策略之后，下一步是制定营销组织结构的设计阶段二模块 7：营销组织设计 二周 项目内容 方法制定顺特电气营销组织结构 营销组织结构调整方案 部门配置 部门之间的协调 部门职能岗位化（定岗，定编） 罗兰 贝格数据库 罗兰 贝格专家访谈及研讨 产业分类标准 案例分析 小组研讨 基准比较 内部访谈预期结果营销组织结构设计78本模块是对根据新的营销策略及营销组织结构的制定，进一步设计和修改营销的主要流程 *阶段二模块 8：营销流程设计 四周 项目内容 方法制定顺特电气的主要营销流程 界定顺特电气主要营销流程 选择主要的售前及售后流程进行分析设计 营销管理流程（广告资源的分配、广告管理、促销管理） 销售管理流程（项目管理、开单和发货、结算、货款回收、渠道管理和控制、售后服务管理） 风险控制流程（信用额度管理、应收帐款管理） 营销财务管理流程（预算分配、预算实施监控、现金流管理、费用报销监督机制、内部结算体系） 罗兰 贝格数据库 罗兰 贝格专家访谈及研讨 案例分析 小组研讨 基准比较 内部访谈预期结果主要营销流程设计及修改8* 根据讨论分析，确定主要流程进行设计9本模块目标是制定、修改顺特电气的营销信息收集、分析及反馈系统阶段三模块 9：营销信息系统（ 五周 项目内容 方法制定顺特营销的信息系统 界定营销信息系统的主要目的 设计营销信息管理的总体架构 制定营销信息管理的组织职能划分 （ 即确定主要营销信息及主要营销信息的收集 、 储存 、初步分析 、 深度分析 、 形成结论等职能在不同部门 、 层次之间的划分 ） 设计主要信息管理流程 制定各层次 、 各主要部门应该提供营销信息报告 /报表目录建议 罗兰 贝格数据库 专家访谈及研讨 财务工具 小组研讨 基准分析预期结果营销信息系统（ 0本模块目标是制定、修改顺特电气营销人员的薪酬体系阶段三模块 10：营销人员评价考核体系（ 五周 项目内容 方法制定、修改顺特电气的基本营销薪酬体系 了解顺特电气的营销预算计划 营销人员的基本薪酬体系 营销人员的基本考核指标体系 营销人员的考核指标体系的量化方法 人员选拨和评价机制 罗兰 贝格数据库 内部访谈 小组研讨 专家讨论 基准分析预期结果营销人员评价考核体系（ 01本模块的主要目的是， 根据营销策略组织框架及营销流程的建议，制定基实施计划阶段三模块 11：制定实施计划 一周 项目内容 方法制定总体的时间表、里程碑、人员安排计划及实施方案 确定营销体系变革的具体内容和重要性程度 确定营销体系变革的总体时间框架和进程 确定变革的关键进程和关键控制点 确定每个阶段的人员需求 罗兰 贝格数据库 专家访谈及研讨 小组研讨预期结果制定实施计划112在营销策略及实施方案设计结束后，罗兰 ·贝格公司非常愿意在实施过程中提供专业化的支持和帮助阶段三模块 12：初期实施支持 一周 项目内容 方法注：初期实施支持的时间将是一周，此后罗兰 ·贝格继续参与支持的方式及程度，将在此项目结束时另行商定 制定和细化方案行动计划和时间表 帮助组织管理实施人员安排 对实施方案的运作提供阶段性的控制和检查 对实施人员提供培训对方案实施的最终结果进行评估并提供建议 项目管理建议 培训 人员参与 访谈实施支持123项目的时间安排阶段一阶段二阶段三项目组研讨会 中期报告 最终报告2 顺特营销战略审计1 项目启动1 2 3 4 5 6 7 8 9项目模块 10 113 顺特营销体系审计4 外部市场和竞争分析5 营销体系设计的关键要素6 营销策略总体设计7 营销组织设计8 营销管理流程设计9 营销信息系统设计10 营销人员评价及激励体系11 具体实施计划的制定12 初期实施计划实施支持12 项目组织和咨询顾问简历5根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键 罗兰 贝格亚洲总裁冯凯乐先生和 吴琪 先生将承担罗兰 贝格公司在该项目中的全面责任， 任务是为项目总体方向作决策，听取项目阶段成果汇报，决定下一阶段工作方向。 冯凯乐先生是罗兰 贝格的高级合伙人，在咨询行业有 20多年的经验，是销售方面的行业专家。 吴琪先生拥有两个硕士学位，是罗兰 ·贝格公司合伙人兼北京办共室总经理，拥有多个大型项目的管理经验 ，尤其擅长组织结构及工作流程的设计及实施。 吴琪先生在中国地区管理过 20余个大型项目 罗兰 贝格将成立专家小组 , 在整个项目进程中提供指导性意见 罗兰 贝格公司将由罗元先生担任项目经理。 罗元先生是罗兰 贝格公司的高级项目经理，在电力产品的设计、生产和制造方面具有多年的工作经验，并在咨询行业的发展战略及市场营销策略制定方面拥有丰富的经验。 他们将得到 5位在电力行业、开发规划方面富有经验的咨询顾问的支持 顺特电气的内部项目组成员及项目经理在项目过程中，应当拿出不少于 50%时间放在项目上 在项目开始前，我们将共同制订详细的项目组织、人员配置和行动计划。 我们希望顺特电气也能提出参加联合项目组的详细名单。 经验告诉我们双方在项目运作过程中的密切配合是项目成功的关键，而且将直接影响项目建议的执行效果6整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得到罗兰 贝格专家小组的支持项目执委会顺特电气有限公司 待定罗兰 贝格项目管理顺特电气有限公司 待定罗兰 贝格项目小组顺特电气有限公司 待定罗兰 贝格 吴琪 其他委员 * 罗元项目专家委员会 罗元 先生 吴维一 先生 陈钢 先生 周炜 先生 杨一朋 先生 士 其他专家 * 非罗兰 ·贝格公司的内部专家*按项目需求而定7工作经验语言教育背景项目执委会： 冯 凯乐博士职位： 合伙人 出生年份 : 1950 国籍： 德国1970加伦大学经济管理硕士瑞士国家基金奖学金跨文化管理博士1977德语 英语 法语 意大利 语罗兰 ·贝格国际管理咨询公司 慕尼黑战略功能中心经理贝塔斯曼公司印刷品战略规划总裁罗兰 ·贝格国际管理咨询公司慕尼黑 /柏林高级合伙人，负责私有化、兼并 /收购和东欧业务瑞士圣 加伦大学 国际学学院院长罗兰 ·贝格国际管理咨询公司高级合伙人 /亚太总裁1982战略发展 私有化 兼并 /收购 组织结构 结构重组 并购后整合 媒体和信息业 服务业零售业 消费品业 零售业方法和能力行业经验主要项目 设计，实施托管局的组织结构，并进行法律法规方面的准备，在 1990至 1994年12月，完成大约 1000家企业的私有化 在匈牙利、罗马尼亚、乌兊兰、俄罗斯联邦等地实施私有化方案 东德科学院机构重组和部分私有化 重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄罗斯钢铁行业的重组方案 多家中国大型企业发展战略和组织机构重组 主要中国客户有：长虹，联想，中国移劢，东方创业等更新时间： 03/20038研究领域主要项目行业经验职业经历语言教育背景项目执委会： 吴琪1986江大学经济学学士 英语 中文 (母语 )1990京北辰集团培训中心教师 耐用消费品 航空公司 贸易 房地产 一家世界领先的气泵制造商在中国的合资企业的扭亏方案制定与实施 一家著名的农用车集团上市前的并购整合方案与组织结构方案设计 一家中国领先的白色家电制造商的多品牌战略方案、品牌管理流程设计和销售渠道研究 一家中国最大的消费电子类产品制造商的“ 快赢 ” 方案设计和销售组织再造 二家国家大企业工委直属的国有大型外贸公司的战略发展规划和组织结构总体转型方案设计 中国最著名的 德国著名的电信公司的销售渠道创新方案设计 为中国最大的航空公司设计战略、组织以及并购后的整合方案1994国人民大学硕士研究生班货币银行学专业2000欧国际工商学院战略 成本会计1992国光大国际信托投资公司高级项目经理1995兰 ·贝格战略咨询公司北京办事处，咨询顾问1999兰 ·贝格战略咨询公司北京办事处，项目经理 /北京办事处总经理自 兰 ·贝格战略咨询 (上海 )公司副总裁，合伙人更新时间： 03/2003职位： 合伙人 财务重组 组织结构创新9方法能力主要项目行业经验专业经验语言教育背景士职位 : 高级项目经理 国籍 : 德 国1978兰 ·贝格国际咨询管理公司1996易展览工业的国际化战略1982至今 发展战略 市场 /营销 重 组 /转 型 金 融 财务 德语 英语 多 个 重 组 /转 型 项目 (汽车 及零 部 件 供应商、 电 子 工 业、机械 制造 ) 制定 国 际 展览 会 的 经 济 计划 为 上 海 机 床 厂 制定 战略 计划 (1985) 贸易 博 览 会 的 规划 设计 2000， 2002 上 海 浦 东 国 际 展览 中 心 (1997) 北威州 2012奥运会申请 机械制造 电子工业 汽车及配件 贸易交易会0方法能力主要项目专业经验语言学历项目经理：罗元职位 : 高级 项目经理 中文 英语 企业战略策划 企业发展设计 战略实施更新时间 : 07/20031998治亚理工学院工程硕士电机系（ 治亚理工学院工程学士电机系（ 业经验 能源 /电力 高科技 软件 /硬件开发 贝格国际管理咨询上海有限公司麦肯锡咨询公司咨询顾问 经验包括， 为一家工业企业制定并实施 并协助其制定实施追综计划 为一家 500强企业制定五年内 100亿元的企业发展战略 为一家中国电信企业制定与德国企业合并后产品优选战略 为中国软件企业制定外包发展战略 为北美一州政府所辖之工业研究基地的继续开发提供战略咨询及价值定位 量化分析 市场调查及数据分析 市场发展预测1方法和能力主要项目行业经验专业经验语言教育情况咨询顾问 : 吴维一职位 : 高级 咨询顾问 中文 英语 日语 西班牙语1982学 自动化仪表 专业工学士中欧国际工商学院工商 管理硕士1986总工程师、营销厂长上海仪表（集团）有限公司战略发展部经理申银万国证券股份有限公司项目经理中国）投资公司罗兰 ·贝格国际管理咨询公司咨询顾问 机电仪表 金融服务 医药 港口集装箱 新能源开发利用 食品饮料 上海医药资产重组及发行新股上市 上海港集装箱上市 申银万国证券实业重组 上海杏林科技药业上市准备 上海泛华能源上市准备 上海奉浦工业区债转股项目 维维股份 私有化和兼并 /收购 企业评估 战略分析与方案 市场营销更新时间： 03/20032方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育背景咨询顾问： 周炜职位 : 咨询顾问1992京外交学院(第一学位 )外交与国际研究(第二学位 )国际法 中文 英语中国易聘网络公司规划及发展战略高级顾问罗兰 ·贝格 国际管理咨询（上海）有限公司咨询顾问1999家电 医药 /保健品 纺织服装 电子商务 国内某大型外贸企业战略 ,组织结构 欧洲某著名电子商务平台中国市场进入战略 欧洲某行业组织中国市场战略分析 某大型工业园区：产业定位、开发模式及招商策略 欧洲某著名洁具公司企业重组 国内某知名医药保健品企业战略，营销组织结构，上市方案设计 欧洲某著名成衣商跨国兼并收购 日本某知名软件制造商的投资战略和合作投资伙伴筛选 家电电子商务研究 企业重组 企业上市 /兼并收购 战略分析 销售及营销 电子商务1997敦经济学院国际政治与经济(第一硕士 )信息系统管理(第二硕士）更新时间： 07/20033方法和能力主要项目行业经验专业经验语言教育情况咨询顾问：陈钢职位： 咨询顾问 中文 英文 制造业 汽车业 食品业 国内某领先乳品企业的战略重组、新业务发展战略和竞争战略 欧洲某领先跨国企业的供应链管理和库存管理项目 供应商管理库存（ 欧洲某跨国企业的知识管理项目 国内汽车业领先公司的战略定位、发展规划和经营策略 公司战略 供应链管理 企业系统建模与分析1999 2002 西安交通大学 管理科学与工程专业 博士学位1999 香港中文大学崇基学院进修1998 美国 进修1993 1997 西安交通大学管理学院工业外贸系 本科2001 2002 珠海飞利浦家庭电器有限公司企划部1998 2000 西安诺信软件有限公司 软件工程师2002 罗兰 ·贝格国际管理 (上海 )有限公司咨询顾问更新时间： 03/20034工作经验语言教育背景咨询顾问 : 杨一朋职位： 高级咨询顾问 中文 英语 中文 战略规划 财务管理与预算规划 兼并收购 并购后整合 结构重组 快速消费品 综合性集团公司 高新技术园区方法和能力行业经验主要项目 参与某国家级高新技术园区战略规划与咨询 领导某消费品公司制订企业战略及财务规划 参与兼并收购，组建中国最大的啤酒集团，领导并购后集团的财务整合，制订企业财务政策与流程，设计并实施成本控制体系 参与某综合性集团公司结构重组及其管理报告体系的设立 参与某大型消费品企业的 10/20031990计学学士对外经济贸易大学北京，中国中国注册会计师协会会员英国特许会计师公会会员工商管理硕士伦敦商学院校长名单 (授予学业成绩在前10%的学员 )伦敦，英国2001港恒生指数成份股公司）项目部助理经理华润创业有限公司项目部副经理大连华润油脂化学有限公司财务总监罗兰 ·贝格国际管理咨询公司高级咨询顾问1994 项目预算7罗兰 ·贝格愿意以最高工作质量及最优惠的待遇与顺特电气结成长期稳定的合作关系，以 支持顺特电气实现新的腾飞 * 另外，基于本项目的特殊情况，罗兰 ·贝格愿额外做出保证以表诚意1. 从本项目中提出 20万元人民币，即 10%的项目经费作为“下一个项目的储备基金”。 即若在2004年度内有第二个项目签署，此 20万元可以从下一个项目中除去。 2. 除本项目外的其他顺特电气项目，凡签约日期在 2004年内，罗兰 ·贝格愿意在给予顺特电气最佳客户最低价格的基础之上，使顺特电气在咨询费用上享有额外附加 20%的折扣 因此，我们忠心希望能有机会与顺特电气合作成功 根据初步协定，本项目计划于 2004年 2月的第一周正式启动，全体项目组成员计划于 2月 16日加入项目的全职工作。 本项目主体任务计划于 2004年 4月 16日结束。 2003年 4月 16日至 2004年 4月23日，项目组将保留两位成员执行一周的初期项目实施支持工作。 本项目全体任务将于 2004年 4月 23日结束*项目合同需要双方另外签署，本页并非项目合同。 罗兰 · 贝格公司支持 顺特电气 操作此项目的优势9作为全球顶尖的管理咨询顾问公司，罗兰 贝格为全球的客户提供服务 2002年咨询收入约 1,700 员工 23个国家 33个办公室0企业战略兼并、合营企业重组组织、人力资源管理市场营销 /销售运营战略子商务功能中心工业行业中心汽车 消费品/零售医药 机械 /高科技化工 /石油运输 信息 公益事业 /医疗保健金融服务公用事业咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组我们成功的关键：确保行业经验和功能方法的有效组合1罗兰 ·贝格在中国已经保持了 10年的高速发展营业额增长 年末雇员人数2812202530375065751993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002+7400%+60%+57%+35%+48%+45%中国咨询中心在慕尼黑成立上海代表处成立北京和香港代表处成立罗兰 贝格国际管理咨询(上海 )有限公司成立 +30%+100%+91%2我们的业务：主要集中在八大功能领域发展战略管理 组织 机构 和 管理 体 系 人 力 资源 管理 网络经济 /电子商务 企业发展战略的制定 公司业务发展目标的制订 产品竞争策略制定 市场进入战略 (市场国际化、新业务进入等 ) 组织 的 核心 能 力 确定 公司 治 理 结构 的 方案 设计 (控 股 公司 )组织 机构 设计 管理体 系 方案设计 人 事 管理诊断 职务 /工资体系设计 激励 机制 设计 目标 管理 方案 和业绩 评 价方案 的制定 人 力 资源 管理 流程 设计 公司 公司电子商务战略的制定 电子商务解决方案的评估 业务流程再造 (场 营销 企业 重 组 收 购 兼并 运 营 管理 营销 诊断 和 市场 研究 品牌 /多品牌 战略 的 制定 营销 组织 设计 及 其 管理 流程 设计 营销 信息 系统 设计 销售 业绩 提 升 机构 重 组 设计 业务 重 组 的 方案 设计 业务 管理 流程的 重 组 设计 实施支持 购并策略制定 购并后整合潜力分析 购并后整合方案设计 实施支持 生 产 布局 和 流程优化 供 应 链 管理 产 品 研发管理 全 面 质量 控制3原因 1: 罗兰贝格已经 在中国 建立起了一个国际品牌的形象， 成为公认的一流咨询公司 1995年，由一支接受过德国教育的华人团队在北京与上海设立办事处 延袭了欧洲本部的作风，一贯坚持严谨的工作风格项目结果深受 中国本地客户 及大型跨国公司的好评， 70% 的客户成为长期客户 跻身于中国最优秀的咨询公司竞争行列80% 以上的项目都与麦肯锡等公司竞争并取胜 同时我们也得到来自我们全球能力中心和知识中心的强大支持在线全球数据库的 月访问 量 超过 1000次428%65%86%91%72%35%14%9%1998 1999 2001 2002原因 2: 我们 90%的收入来自中国客户， 而 战略咨询项目 始终占有我们服务项目中的最大比例100%跨国公司中国客户组织销售 / 市场、品牌管理战略与并购成本削减市场进入其他100% 100% 100%8%11%18%22%38%3%来自国外与国内客户业务收入的比较5原因 3: 我们的客户以大型上市公司以及声誉卓著的国有企业为主2000 2002年业务收入组成 咨询领域上市公司国有企业私营企业政府部门 战略与组织 削减采购成本 市场与销售战略 客户关系管理 品牌战略 供应链管理 合资企业合作伙伴的尽职调查 兼并收购 购并概念公司 :21%46%27%6%6罗兰贝格咨询顾问 按学科及学位分类学科 学位原因 4: 我们的 团队 具备全方位 和 国际化的高等教育 及工作 背景15%13%14%58% 工商管理 /经济类其他 1)机械 /计算机科学工业工程与管理10%13%20%57%美国 士学位其他欧洲 /澳洲) 自然科学，法律，医学，心理学 7原因 5: 我们所 做 的 建议既 具备高度的理论性 且具备实际的可操作 性， 为客户制定 “ 度身定制 ” 的解决方案来自老客户的收入占全部收入的百分比 “通过咨询项目改善了业务成效 ?”“是的，非同寻常”16%23%43%64%43%33%2000 2001 2002竞争对手 B 竞争对手 001 2002来源：罗兰贝给财务数据 来源： 1999年经理人调查8原因 6: 近年来，我们为中国的 战略 发展目标及相关项目投入了大量资源支持上海当地政府项目 上海一级方程式赛车场 上海市外经贸委国有企业改革方案 2010年世博会工业园区 /开发区项目 上海宝山 北京廊坊 大连软件园西部地区项目 占总收入的 30%9方案的可实施性在客户眼中，罗兰 ·贝格的独特优势在于其制定的战略具有真实的可实施性，并给客户带来实实在在的业绩提高，而这恰恰是中国企业所最需要的罗兰 贝格的独特优势 中国国有企业的实际需求 罗兰 贝格并不刻意追求理论的先进性，但非常调方案的可操作性。 每个咨询顾问必须始终设身处地地思考 “ 如。