组织结构设计与创新毕业论文含外文翻译(编辑修改稿)

组织结构设计与创新毕业论文含外文翻译(编辑修改稿)内容摘要：

部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系：产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。 在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。 这样形成的业务流程是纵向一体化的结构（如图 1所示）。 图 1 海尔集团组织结构创新前的组织结构设计（传统的事业本部制） （三） 海尔集团变革的背景及目标 保卫中心 规划中心 法律中心 营销中心 文化中心 人力中心 技术中心 财务中心 冷柜电热本部 冰箱电工本部 洗衣机住设本部 空调电子本部 信息产品本部 技术装备发展部 国际商社 空调事业部 武汉海尔 三菱重工海尔 电热事业部 超市事业部 资材处 销售公司 财务处 劳人保 法律办 科研所 质管处 设备处 检验处 海尔集团 企划处 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 毕业论文 第 11 页 共 26 页 （ 1）海尔业务流程再造是为了提高企业员工的素质。 海尔目前与世界 500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。 所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的素质 [10]。 （ 2）海尔业务流程再造是为了解决企业内部的“压力传导机制”。 企业对内、外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现 及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。 把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源。 尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工：最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化。 而通过业务流程再造，建立市场链的价值体系，则可以解决员工的工作责任心和创新的动力问题，由被动执行任务的工作责任心转变为主动的 创造型责任心。 （ 3）海尔业务流程再造是为了预防“大企业病”。 “大企业病”是国内外大型企业普遍面临的难题 [7]。 它是由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病。 发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求。 整合新经济带来的电子商务的优势，按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务流程再造。 家电企业组 织结构如何适应当前条件下的全球化激烈竞争是全球家电企业尤其是中国家电企业面临的一大难题。 为确立自己的竞争优势 ,世界家电企业纷纷进行组织机构的调整 ,尤其是 以业务流程再造进行组织结构创新的模式。 海尔以海尔文化和OEC 管理模式为基础 ,以定单信息流为中心 ,带动物流和资金流的运行 ,实施 三个零 目标的业务流程再造 ,把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构 ,将职能变为流程 ,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程 [11]。 对员工来讲 ,由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。 把外部市场压力转化为 内部市场压力 ,给每个员工提供个性化创新的空间 ,以满足消费者个性化的需求。 四、海尔集团变革后的组织结构 （一）海尔集团基于业务流程再造的组织结构 海尔集团流程型组织结构的建立 1999年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 毕业论文 第 12 页 共 26 页 行战略性调整。 第一步把原来分属于每个事业部的销售、采购、财务业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 第二步把集团原来的职能管理资源迸行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全 部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。 整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系 [8]。 第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来。 经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转交成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。 如图 2所示： 图 2 组织结构设计创新后的组织结构 海尔集团对原来的事业本部制的组织机构进行了战略性调整：形成职能中心（支持流程）、产品本部（核心流程）、推进本部（核心流程）的组织结构。 （二）变革后取得的成果 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，将集团原来的职能管理资源进行整合。 海尔集团 人力资源开发中心 保卫中心 法律中心 规划发展中心 技术中心 文化中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 商流推进本部 海外推进本部 资金流推进本部 空调事业部 三菱重工业海尔 商用空调事业部 武汉海尔 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 毕业论文 第 13 页 共 26 页 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。 生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统 [12]。 五、 组织结构创新的策略 企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织各要素相互联结的框架。 组织结构是产生效率的重要因素，一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运 作的流程相适应，是组织管理模式和业务流程的最直接的反映。 企业组织结构的变革既是企业流程再造的内在要求，也是其外在表现形式之一。 在实施业务流程再造和组织结构创新的过程中，不可避免会遇到这样的问题：怎样看待业务流程再造和组织结构创新的关系，或者说是我们应该先进行业务流程再造，还是先进行组织结构创新，怎样进行业务流程再造和组织结构创新，因此，有以下三种策略可供参考： （一）先进行业务流程设计，再进行组织结构创新 从整体顺序来讲，先要对流程进行重新设计，即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需 要，把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持，在此之后，才可以进行较大范围的组织结构调整。 否则，如果先对组织结构进行大的改动，就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构，极为容易引起混乱。 对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题，我国的企业基础管理往往不够完善，很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程，缺乏科学性和理性；对于信息技术的认识也不是一个简单的问题，信息技术的应用又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。 例如：信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持 ?其本质是什么 ?现实中很多企业并没有认清信 息技术的作用，错误地认为信息技术就是流程再造本身，甚至期望用信息技术来替代管理，最终落入技术陷阱。 因此，“先有业务流程” —— 业务流程的再设计并不是一个简单的任务，只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后，才能大范围地调整组织结构 [13]。 （二）适度调整组织结构，支持业务流程重新设计 虽然从整体来讲是“先设计业务流程，后调整组织结构。 ”但在现实的具体情况中，企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象，这样会阻碍流程的重新设计，因为如果各个部门不配合，或者按照部门利益 来设计流xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 毕业论文 第 14 页 共 26 页 程，企业从整体上设计的流程就会失去客观性，并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。 因此，为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件，企业往往先要适度调整组织结构，对一些权力的分配、信息的获得途径以及部门的组成做一些改变，以便为流程的重新设计排除障碍。 在部门意识十分严重、部门壁垒难于突破的情况下，只有企业的一把手才能利用其权力和影响力获得部门的配合。 一些企业迫不得已只能通过撤换某些部门领导的办法来解决问题，这虽然不是对组织结构的调整，只是对人员的调整，但其背后的意义是希望通过调整人员来改变权力的使 用性质，获得对整体业务流程再设计的支持。 （三）彻底的再设计，渐进性的实施 从以上两点揭示的业务流程与组织结构的关系来看，二者的相互匹配是一个复杂的互动过程，不能简单地解决，需要时间和经验的积累。 哈默在流程再造理论中特别强调了要对有关“基本的”流程问题进行再思考，要对现有的流程进行“彻底的”再设计，这一观点引发了很多企业用激进的方法实施该项目。 但企业的现实和目前的研究表明，渐进式的项目实施办法同样可以获得成功，激进的项目实施办法造成的失败率反而更高。 的确，在理论层面如果用系统论的观点来解释，对于一个超稳态系 统，其结构要素之间的相互关系在长期的过程中已经达到平衡状态，如果只是采用小修小补、局部改善、渐进调整的方法，只能引起系统的振荡，或者是暂时的混乱，很难改变原有的稳定结构，显然这种改变不可能帮助企业获得绩效的大幅提升。 而另一方面，从企业的现实来看，竞争的环境始终会对其生存产生压力，如果采用激进的办法对其业务流程实施彻底的重组，很有可能造成企业的生存危机，再者由于流程再造项目的复杂性，也需要企业有一个不断试锚、积累经验的过程，从这个角度来看激进的方法未必是正确的选择，这一组看似矛盾的方法问题实际上还是需要通过深 刻认识业务流程和组织结构的相互关系来解决：哈默提出根本性的、彻底的重塑流程，指的是对业务流程的“再设计”，他主张的是先不要考虑原先进行工作的各种传统的假设前提，从环境现实需要的角度“重新设计”流程，从新技术创新的角度“重新设计”流程，尽管哈默主张较为激进的再造方式，他所指的还主要是“再设计”。 而当新的业务流程设计出来进入实施阶段之后，就会涉及到本文前面提到的组织结构和人员调整的问题，这时采取激进的方式就未必是妥善的选择。 业务流程再造的本质是通过改变工作的方式重塑企业的工作活动体系，它所关心的是组织如何通过从 基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作。 有关对业务流程再造失败原因的研究已经很多，业务流程设计不合理、信息技术的运用不当、投入不足、项目人员安排失误、过于强烈的员工抵制以及高层领导的支持不够等等，都是重要原因。 因此，企业范围的流程再造项目成败的关键一点还在于，作为企业的高层领导和项目负责人能否从整体考虑问题，把业务流程和组织结构结合考虑，以及在人力资源体系、企业文化等更大的领域内整体考虑问题、寻求对策。 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 毕业论文 第 15 页 共 26 页 结论 ： 总之，通过对海尔集团基于业务流程的组织结构创新，可以看到组织结构的创新设计可为企业带来丰厚 的成果，而基于业务流程再造的组织结构创新更为各企业的发展提供了前所未有的机遇和挑战。 海尔的流程再造取得了一定的成绩，可以说尝到了甜头，但是，路还很长，企业发展永无止境，流程再造也永无止境。 海尔，需要继续采取协同商务、通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技。