销售人员绩效考核问题的研究_毕业论文(编辑修改稿)

销售人员绩效考核问题的研究_毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

以及 人才能否留住，事业能否迅速向前发展，所以员工的绩效考核既是一个过 程的结束 ， 又是一个新的阶段的开始。 因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系并进行有效的运用，以此来激励员工从而实现企业的战略目标，使企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。 第一章 绪论 6 研究目的 作为企业先头部队的 销售人员在企业中起到了举足轻重的地位，没有一个好的销售团队或者是没有一批优秀的销售人才，企业的产品很难以最大的利润销售出去，为企业创造更多的价值， 销售管理在企业管理的 各项职能中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口，而 销售人员则站在窗口 最前线 ，他们在企业中的作 用和地位显得日益重要。 因此，本文主要分析现在销售人员绩效考核 方面存在的问题，以广联达软件股份有限公司河南分公司为例，剖析 行业对于销售人员绩效考核不合理的 做法很原因 ，对可以有效提高销售人员积极性的绩效考核方案进行探索性研究。 研究意义 销售人员是企业的一项异质性 资源， 从某种意义上说，一个销售 人员要想合格就必须是一个很好的社会活动家，具备与不 同的人交往的素质和能力。 即使销售人员占据着重要地位 ， 销售人员在企业中有被边缘化的倾向的现象在中国很多中小企业中却 普遍 存在。 虽然管理人员也十分清楚销售工作的重要性 ，但是从销售职业的高流动性 特征中 我们可以看出很多企业对销售人员的轻视，这种矛盾现象的出现有很多原因， 由于 多数 的销售工作在异地完成，这就会造成销售人员的监督和控制相对更加 困难 ， 是 销售人员处于企业的边缘位置 重要原因。 而且，由于管理者和销售人员之间的信息不对称，对销售人员的管理控制一直是企业管理层以及人力资源部工作的薄弱环节，是企业管理的重点和难 点。 绩效考评是人力资源管理工作中招聘、培训以及薪酬等其他职能的 前提基础和依据来源，是企业提升人力资源综合竞争力的重要条件和关键因素。 由于各种原因 ，销售人员流失率高，在职 的销售人员 满意度差强人意、 工作业绩也不尽 如 人意。 因此，对于销售人员绩效考核研究 和改善就 迫在眉睫，合理的绩效考核方案可以 充分调动销售人员的工作积极性，增强 销售人员的工作满意度，提高销售人员的工作业绩， 解决 这个 的问题 意义重大。 研究方法 文献研究法。 通过对人力资源开发与管理著作于文献的研究，总结不同职业、不同行业对人员的绩效考核方式。 对一些重要的 结论和观点进行分析与研究， 以期达到集百家之言，成一人之论。 第一章 绪论 7 访谈法。 通过对所接触到的销售人员进行聊天访谈，挖掘他们的信息，了解他们所在公司的绩效考核方法， 尤其在对销售人员考核方式做重点记录和总结，取其精华，弃其糟粕。 经验 法。 通过自己的亲身经历，把实践中所遇到的销售人员绩效考核的信息进行梳理和归纳分析，使之系统化、理论化，使本文更具说服力和指导 性。 本文主要从以下几个方面进行研究： (1)分析 销售人员绩效考核的 背景和存在问题，对 绩效考核 的概念进行重新概括总结，从而对 销售人员绩效考核 有一个整体把握与了解； (2)对 一些有代表性绩效考核理论进行梳理分析，用于指导和证明本文观点 ； (3)通过搜集很多企业已经出现的销售人员绩效考核问题进行汇 总分析，找出问题的原因，追寻产生的结果，找到解决方法。 (4)根据分析的结果，结合前人经验和理论，提出切实可行的解决方案 ； 第二章 绩效考核的相关理论 8 第二章 绩效考核 的 相关理论 绩效考核是一项系统工程。 绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 明确绩效考核的概念，可以明确绩效考核的目的及重点。 企业在制定发展规划、战略 目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。 绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 绩效考核过程中有必要遵循一定的原则，这样才能保证考核的方向而不至于出现偏差，从而有效指导考核的公平、公正性。 体现组织战略原则 绩效考核 是企事业组织 人力资源管理的 重要部分 ，体现 了 组织的管理需求。 绩效考核什么目标，怎样制定考核标准， 考核结 果如何运用，薪酬设计的定位都要以组织目标为中心，同时还要发挥绩效考核的激励、学习、监控功能。 此外，在制定绩效考核还需要 规划时要考虑组织的实际情况，如资源配置 、 市场状况 、 人才状况等，适合的才是最优的。 客观性原则 在绩效考核过程中要以事实为依据，对每个销售人员进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 否则会影响销售人员工作的积极性和进取心以及对公司的忠诚度，从而给他们带来很大的心理压力，最后可能会导致工作人员的流失和背弃。 充分体现激励原则 众所周知， 在销售人员 的 考核中激励 绩效 应占 绝对主流 地位， 原因是 销售第二章 绩效考核的相关理论 9 人员是 组织的先头部队 ， 产品能否及时有效、迅速的销售给客户，他们的积极性和销售效率起到了决定作用。 对于 基层 销售人 员的激励，精神奖励和物质鼓励是一部分 ， 除此之外，最合理、最恰当 的 方式 是与薪资设计相 结合。 这反映了 兼顾公平，效率优先 的激励原则。 定性与定量指标相结合原则 在 软件 企业销售人员的考核中，除了销售额 、 回款额 、 客户拥有量 、 产品 品种结构等定量指标外，还应当考虑 客户满意度、 客户关系 管理、工作态度、 陌生拜访客户量等定性指标。 这些定性指标往往是 绩效考核的重要影响 因素， 基层销售人员绩效考核关键因素是定量指标的保障系统。 只有 把定性与 定量指标 有机结合起来 ，才能真正 提高销售人员的积极性和满意度，从而留住优秀的销售人才，提高企业的销售额和利润率。 政策弹性原则 考核目标 和标准 定下来以后，在一定的时间内要保持一定的稳定性和连续性。 否则 会导致 销售人员会对公司 稳定性和信誉度 产生怀疑， 甚至 失去 信任，这样会打击他们的工作努力程度和对企业的满意度。 但这并不是说 考核目标定了就之后就会 一成不变。 因为在销售业务中，市场是 在不停地变化着 的， 同时也存在着许多的 不可抗拒因素， 当在实际运行 过程中如果出现大的变化， 销售人员的考核目标 和标准也应当 适度作相应调整 应对变化， 但是在调整中一定要 坚持 贯彻 还要保持 相对稳定。 绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。 绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。 横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（ 1）制定绩效考核标准。 这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。 绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职 务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 （２）实施绩效考核。 即对员工的第二章 绩效考核的相关理论 10 工作绩效进行考核、测定和记录。 根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。 （ 3）绩效考核结果的分析与评定。 绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 （４）结果反馈与实施纠正。 绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。 但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。 因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针 对环境条件做出相应调整。 纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。 绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。 开成由下而上的过程。 其主要环节有下列几项：（ 1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。 考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （ 2）基层考核之后，便会上升到对中 层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （ 3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。 绩效比较法 绩效比较法是指通过对考核对象之间的相互比较，来确定员工工作绩效的水平一种方法。 此法的优点是考核结果清晰明确，考核方法使用起来简单方便。 当然其缺点也很明显。 那 就是不适合将考核结果用来给员工提供建议、反馈、辅导和用于薪酬计算和发放。 最大的缺点是比较法容易对员工带来造成心理压力，在感情上接受有些困难。 绩效比较法经常与描述法、量表法结合使用，以提高绩效考核结果的真实性、公正性、准确性。 绩效比较法可以分为 ： 排序法、强制分布法 第二章 绩效考核的相关理论 11 行为锚定等级法 行为锚定等级法是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法 有机 结合起来，使 行为锚定法取 两者之长 弥补自身之短。 行为锚定等级法的优点是工作绩效的 计量比较精确、工作绩效的考核标准更为明确、 具有 好的反馈功能。 缺点是考核主体在考核时从锚定评价量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难，特别是当员工的行为表现出现在量表的两端时，考核主体更难选择。 对锚定评价量表的设计比较负责，考核主体 需要花费大量的时间。 目标管理法 (MBO) 目标管理法 (MBO)始于管理大师彼得得鲁克的 1954 年在《管理实践》中提出的目标管理思想。 目标管理有助于理清组织结构中的责、权、利。 在进行目标确定时，要求将组织目标的成果和职责清楚地划分到具体的部门和岗位，因此，在完成目标的同时可以进一步分清组织结构中的责 、权、利关系，理顺组织内部的关系。 充分实现绩效考核中的公平、公正。 目标管理法的缺点是管理成本可能比较高、缺乏必要的“行业指导”、容易产生忽略组织长远发展目标的现象。 很多企业将不同绩效考核方法与组织的战略目标紧密结合起来就形成了组织的绩效考核完整体系，这几大考核体系为 ： 平衡计分卡法 (BSC)是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长 4 个方面来衡量绩效。 平衡计分卡 平衡计分卡是由卡普兰 ()和诺顿 (David .P. Norton)通过对绩效测评方面领先的 12 家公司进行了一年 的研究开发出来的。 平衡计分卡法的核心思想是通过财务、内部业务流程、顾客度、学习与成长 4 个方面指标之间的相互驱动的因果关系，来实现企业的目标。 财务指标是传统绩效考核的唯一指标，也是平衡计分卡法的重要指标。 内部业务流程角度即确定组织擅长什么，这是平衡计分卡法区别于传统绩效考核方法的特征之一。 学习与发展角度关注企业能否继续提高并创造价值，平衡计分卡法强调未来投资的重要性，注重企业内部员工系统和业务流程的投资，强调通过员工的学习提高自身素质，提高企业的创新能力和发展核心力，持续创造价值。 考核指标有 :新产品开发循环 周期、新产品销售比率、流程改进效率等。 关注企业的顾客如何评价企业，顾客对企业提供的产品品牌、质量、价格、服务、产品的更新等方面第二章 绩效考核的相关理论 12 是否满足他们需要的心理期望。 平衡计分卡法的特点是对员工绩效的考核更加公正、公平、更能够反映企业的战略，发展和强化了战略管理系统、提供了数量型的绩效考核结果，便于员工之间的绩效比较，也容易把绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上。 关键绩效指标（ KPI） 关键绩效指标考核法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。 关键绩 效指标主要有4 种类型 :数量、质量、成本和时限。 关键绩效指标考核法的考核程度包括设计绩效指标、确定绩效指标权重、针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效标准。 考核结束后，考核主体或考核主体与人力资源部门有关人员一起，与被考核主体就考核的结果进行充分的沟通，指出目标完成的好的方面，找到员工的不足之处，并就绩效改善达成一致。 人力资源部将绩效考核结果运用到有关人事决策中。 总而言之， 不同绩效考核方法各有自己的 优点和缺点以及 适用对象，不同绩效考核方法 反映的主要内容 不同。 每一种绩效考核方法都 侧面体现 了一种具体的管理思想和 原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件、范围。 管理者需要 根据 客观性、实用性的 原则，根据自己的企业规模、管理水平、员工素质状况、资金状况等，选择适合企业本身的绩效考核方法。