银茂公司的库存管理研究毕业论文(编辑修改稿)

银茂公司的库存管理研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

产品在型号和参数有不同的要求，交货期和生产批量也各不相同，其中软轴有三十几 个品种，汽车拉索又有油门拉索，离合拉索，制动器拉索，里程表软轴， 选换档拉索等 ， 由于 生产所需原料的繁多， 光 公司 原材料库 就有超过 1000 多种原 材 料， 给合理的 库存管理 增加了 难度。 公司的库存管理流程分为：采购决策和执行、库存验收和库存管理。 库存 的 采购源于公司制定的年度 经营计划，由各个主要管理领导在经营计划中制定公司各产品年度的科研、销售预计计划。 供应处的采购部门根据年度经营计划编制库存和采购计划。 采购计划包括采购品种、名称、型号或规格、采购数量、采购周期、技术质量要求等内容。 通过采购委员会审核汇签的采购合同才能批准执行，其成员由审计、设计、供应、财务等部门领导和采购员共同组成。 审批程序完成后，采购员根据采购计划单和商务谈判结果完成订单或合同的拟订，除固定的长期供货商外，还必须选择几家供应商进行性能及价格的比较，以确定最优的供货商家。 订单或合同的审批相对较为简单，根据订单 或合同的金额，报相关部门、领导审批即可执行。 库存验收和库存管理流程为 :采购员负责收货并对照采购计划进行验货，需要进行检验的原材料由待验员填写待验单后，进行检验，合格后由待验员办理入库手续，如不合格则开具返修退货单由采购员办理退货或换货。 原材料按照品种和规格进行分类管理。 如要生产某项产品时，根据生产指 4 令和工艺文件，由领用人开具领料单交给库房管理员，库房管理员按照领料单准备物料，所有物料备齐后，再一起下发。 图 1 库存管理流程图 四、 公司库存管理 存在的问 题 (一 )部门间的协调机制不健全 由于整车厂商一般实行 JIT 生产方式，追求“零”库存，这就要求公司对于客户的需求信息要做出快速的相应，需要公司内部市场部、计划部、生产部以及采购部门的密切配合和相互支持。 然而目前，公司没有建立良好的信息共享和传输机制，部门之间没有采用先进的计算机网络进行信息的交流和共享，信息的流转基本上是人工和邮件传递。 市场部的客户需求信息、计划部的主生产计划 (MPS)、生产部的物料需求计划 (MRP)和具体的生产安排、原料库的订单生产和下达分别停留在公司不同的部门，有限的信息交流仅限于部门与 部门之间的票据。 现在的公司客户需求信息拉链式传递，整车厂商的需求信息逐层传递给市场部、计划部、生产部和采购部，这种传统的信息传递方式势必造成时间的拖延和信息的扭曲。 整车厂商需求信息与生产计划的不统一，容易形成过量生产或断货，生产计划与物料需求计划的不统一，容易造成停产或大量物料积压于生产车间，物料需求计划和采购订单的不统一，容易原材料供应的积压。 长期以来，公司都是采用直线型的组织结构，各部门都按照不同的任务和分工完成各自的职能活动。 公司现有的部门结构和部门的考核激励机制，使得公司各部门具有不同的工作目标和 利益追求，采购部门负责原材料的采购，按时按量采购，维持良好的供应商关系，生产部门负责组织企业的生产，保持生产的连续性，为销售部门提供足量的产品。 销售服务部负责产品的销售，希望扩大销量，增加部门的绩效。 由于各个部门的工作内容、工作职责和考核方式各不相同，部门之间就会形成不同的工作目标和利益。 由于职能部门工作目标上的差异，往往造成生产经营上的分歧和矛盾，采购流程 仓库保管 申请采购 提供三方报价及售后服务等 审批通过 采购入库 结算处理 提供入库单及发票 入库核对 检验合格 开具入库单 记账 入库核对 检验不合格退回 生产车间 付款 对发票审核付款 登记明细 凭入库单登记明细 退货 若以付款入账 红字 发票冲销 财务记账 领料生产 填制领料单，多出材料退料单 5 生产部门不愿配合销售部门更改生产计划的现象时有发生。 企业内部各职能部门的活动不能有效的形成协作、协同效应，使得生产系统缺乏快速的反应能力，这种隔裂和沟通不畅的部 门关系，破坏了公司作为一个系统的协调 运作 能力。 (二 )采购流程不规范，采购批量 设置不合理 公司的采购流程不规范可以表现在两个方面。 一方面是整体采购过程的不规范。 首先，公司的采购计划由 ERP 系统中的 MRP 计划直接生成，但公司原材料的库存准确率偏低 (据了解准确率只 70%左右 )，这样由 MRP 计划生成的采购计划和库存物料的实际持有量存在误差，容易造成过量采购或缺货断料的情形。 其次，业务员输入采购数量、品种、批次等信息进行选择供应商时，公司的业务员缺少通过传真或电子邮件对相关的供应商了解进货情况和询价比价的过程，这样 采购的原料在质量、数量和交货时间上无法得到保障。 最后， 缺乏对采购工作的考核和对供应商的反馈操作，造成供应商的懒惰情绪。 另一方面是工作业务流程不规范。 虽然公司对采购工作和采购员建立了操作规范，但采购人员在实际 操作中对工作业务流程执行不严，经常出现违反业务流程的现象。 例如采购人员为了逃避生产中断的风险往往加大采购数量，对来料的质量把关不严，甚至发现不合格的原料照样入库的现象等。 采购过程的不规范和采购员操作的不规范，往往造成原料库的积压或停工待料的风险。 在目前的公司采购管理过程中，供应商的开发、 甄选、 维护完全由 采购部门负责，根据采购的不同种类又分别有不同的采购人员具体负责。 由于采购员责任意识不强和害怕承担采购风险，采购员都没有很强烈的意愿去根据公司原料库和生产线的具体情况去推动供应商选择合适的采购批量和降低采购批量。 再者，供应商一旦进入公司正式的供应商体系，再要 求改变和调整采购批量显得十分苦难，供应商都要求额外的补偿。 因此 在签订正式的采购合同前将采购批量设置好显得尤为重要。 (三 )库存 管理方法存在弊端 虽然银茂公司的 ERP 系统具有对物料进行分类管理的功能，但公司原料库并没有对所有的物料进行 ABC 分类管理，而是采取的 是库管员分区和分类管理的模式，对所有物料一视同仁。 由于公司存储的物料众多，有几百上千 种 不同的型号，同一种类库存也有许多不同的型号。 如固定架组合就有来自上海高齐、上海嘉定迅达和建德三和等供应商超过 50 多种型号，其性能、需求量和价格都存在一定的差异。 公司采取手工记账的方式记录保管和发送的数量，并以此通知 ERP 管理员记录在计算机系统中。 公司 盘点的方式也没有对物料 进行 分类，大量的物料在盘点过程中经常发生“盘盈”或“盘亏”的现象，这样的方式不仅不利于物料的管理和库存准确信息的保持，而且还造成人力和物力的浪费。 公司对 所有库存采用统一的管理模式，对于重点物料也没有进行重点管理，是一种较为粗放的库存管理模式，必然造成效率低下和库存管理水平不高。 公司并没有把库存信息当作一种企业资源进行管理，再加上公司的管理信息化程度较低和原料库与采购部门的地域分离，造成物料存储信息不能及时反馈给公司采购部门，以致公司在采购和库存控制方面存在很大的盲目性。 (四 )未使用科学合理的采购方法 作为库存管理实施过程之一的物料库存控制环节，其主要作用是对物料库存量、采购量、采购周期等方面进行控制。 公司的物料采购驱动主要来源于，月初根据生产计划和领料过程出现的缺料 6 信息。 公司每月初会根据生产计划，计算出所需采购的占用空间非常大的柜体及其他一些物料，对一些通用物料或价值较小的物料，生产部人员为了减少采购次数而带来的一些工作量，从而使每次进行大量采购，有时一次的采购量甚至可以用一年，这样采购虽然能保证连续一段时间不缺料，但基本只能在领料时候因缺料才发现，因此耽搁了生产。 这些物料虽然体积小，价格低，但是 因为量多而占用了较大的空间和资金，同时也增加了因搁置时间过长带来的损耗，极度不便于库房的管理。 五、 改进 银茂 公司库存管理的对策 (一 )建立明确的考核与激励机制 公司在采取对各部 门 、各班组为整体考核之外，为了能使公司所有员工增强集体观念，可以根据公司年计划完成情况 (如 质量、效率、完成率等等 )、月计划完成情况、岗位职责履行情况 (如 履行的全面程度、效率、质量、创造性等等 )、工作负荷饱满度、工作态度、遵守公司制度纪律情况、岗位工作知识及技能 (即履行岗位工作所需要的知识与技能 )、合作精神 (是否能与同事一起和谐 工作 )来进行考核，并以此 作 为一个重要因素来决定每个员工的年终奖。 在这基础之上，可以对各班组班长、各部 门 负责人增加以下考核内容 :协作配合、管理严格程度、工作计划性、决策能力、组织指挥能力、感召力等等。 为了使上述考核机制能达到最初建立机制的初衷，则需采取合适的考评方式，及 由 谁来考核，由 谁负责。 公司 人事 部 作为绩效考核的职能部门，应由其组织开展，并且各级领导为绩效考核工作的责任人要积极配合此项工作。 为保证公平公正，建议公司采取多方考评方式相结合，如员工自评、互评、直接负责人考评、客户以及由上一级领导考评相结合来确 定最终考评结果。 (二 )采购流程的 优化 由于银茂公司库存准确率低， ERP 系统自动生成的采购 计划与实际原料需求存在落差，所以采购订单的形成不仅要根据原有的 生产计划、库存信息和产品的工艺路线，而且还要随时关注。