质量管理在玉石雕刻中的应用毕业设计(编辑修改稿)

质量管理在玉石雕刻中的应用毕业设计(编辑修改稿)内容摘要：

6]。 P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果， 9 找出问题。 A (act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。 对于没有解决的问题，应提交给下一个 PDCA 循环中去解决。 10 3 企业现状分析 企业组织结构 要实行建立质量体系以及其文件的推广，首先就要分析该企业的部门结构。 该厂的部门结构本来可以说是比较简单的“厂长 — 工人”结构。 简单示例图如下： 图 原有组织结构 特点如下： （ 1） 单层管理，由厂长级别员工到其它员工只有一层的管理，直接 造成管理层琐事过多，甚至连仓库摆放到切割等都需要照看。 同时这也会造成忙于其它事的厂长无法顾及一些细节问题 [7]。 （ 2） 组织松散，全部工人各自工作，并无适当的部门划分和员工组长职务。 企业业务流程 要在企业中应用质量管理，很多时候都要结合其企业业务流程。 企业的业务流程简图如下： 11 图 企业业务流程简图 企业的质量管理 这里是指企业原有的，质量管理相关过程。 在绪论已经提及过，企业本身对于质量管理的概念接触有限，其相关程序主要是几个检查程序。 包括： 对进厂的荒料进行检查，是否和现场订购的荒料一致，是否出现运输损失。 由采购员接收荒料时检查。 对雕刻之后的半成品检查，是否有严重不符合设计的地方。 由磨光的接手者检查。 对磨光之后的检查，是否有边角地方没有足够的光滑，并再检查一次是否有严重不符合设计的地方。 由磨光最后完成者检查。 对出货前的检查，也就是对之前的检查再执行一次。 由车队或采购人员检查。 企业存在的问题 质量问题方面，综合以上信息，从表面来看，工厂是没有大问题的： 一来是因为工序步骤可以说是比较简单，基本是单线式的制作，制作的加工流程也主要是切割荒料 ，雕刻切割料，对半成品进行磨光这三个步骤。 二来工厂对于检查方面也有注意，已经有雕刻后和磨光后两个检查程序，所以在出 12 仓之后再被退货或者返修（再加工）的情况并不多。 但是实际上据店面员工表示，其实同一批次荒料加工出来，模板是同一个的雕刻品在价格上也有差异，总是会有少量是被选剩而折价卖出的，而荒料素质好并且工艺精致的则能卖出高出平均价格甚至到达两三倍的价钱。 这样的现实情况证明了工厂存在质量不平衡对的情况。 当然，在荒料的选择上，受限于目前的凭经验的考察方式，并不能绝对地选出较好的荒料，而且荒料本身的选择也是受荒 料商限制的，所以在荒料素质方面的进步不会太大。 所以更应该集中于对工艺本身的质量管理。 下面从三个方向阐述玉石工艺厂对于质量管理的需求以及相关问题： 外部挑战： （ 1）市场竞争日趋激烈。 玉石工艺产业现在在云浮市内基本已经算是饱和产业，在老一代玉石产业占有相当市场份额时，又有层出不穷的新一代产业来竞争。 竞争强度较高。 有效的保证产品质量是在竞争中长久生存的必要条件。 （ 2）材料价格的上升趋势。 玉石的原材料属于不可再生资源，尽然是尚有大量可以挖掘的资源，但是伴随资源的进一步减少，价格的上升是必然的。 这时更需要提高 产品质量，降低成本提高带来的收益减少。 内部需求： （ 1）企业的前景规划。 企业的规划是要成为云浮玉石工艺品大厂之一，这必须确保产出产品的质量。 （ 2）企业的战略制定。 企业核心战略是提高产品品质，降低成本。 而根据质量成本的观点，在通大多数情况下，良好的质量往往能导致生产率提高，从而成本下降，提高销售利润率。 （ 3）企业的价值定位。 企业的价值定位主要体现在产品优良，服务较好和价格公道。 其中产品优良和价格公道都会受产品的质量影响，也会间接客户对于企业的服务评价。 质量管理存在问题： （ 1）企业文化过弱。 员工与企业只有基本的雇佣关系，员工不了解企业的规划、 13 战略、价值定位等，员工会对质量管理很多地方难以理解，将导致工作会较难推广。 （ 2）质量管理概念未形成。 企业虽然有着最基本的质量检测，但是对于系统的质量管理甚至管理层也并没有较清晰的理解，员工更加是机械的工作，没有质量管理的概念。 高层对于产品质量参差的问题也只是认为是每个雕刻工人的能力反映，是不能有较好的方法提升的。 也就是厂方未有质量管理知识的概念，不能将质量问题联系到管理上。 （ 3）质量绩效考核制度需要建立。 质量管理的重点之一是绩效考核，以 及质量问题的追究，厂方在这方面可以说是完全放纵，基本上是只要能卖，员工做出来什么就卖什么。 对于不同部门的合格率考核或者违反工艺规定、属于粗制滥造，弄虚作假的考核制度尚未建立，或说考核比较马虎，属于形式工作。 （ 4）质量目标的执行力不够。 尽管每次月会都会强调企业注意质量，但是实际上并没有详细到个人的计划，未能成为企业的日常工作，只是一句空乏的主意质量问题，提高雕刻质量之类。 只有出问题时，才会有人注重。 （ 5）缺乏质量认证工作。 企业并不看重相关方面的认证工作。 但是现在质量认证基本可以说是现代企业所必须有的元素之 一了，如果没有这方面的想法，很难有更大的进步。 同时，这也意味着质量认证已经成为规模企业对于客户的必备属性，若果连这一属性也不具备的话，不利于对企业本身的宣传。 14 4 质量体系的前期导入 首先是提及一下本地相似的企业在质量体系认证上的情况，据某石材厂厂长了解以及网络上面的网站资料，在本地通过了质量认证体系如 iso9000 的主要是一些比较大型的企业，如凌云玉石（分店），千玉坊（分店），伟鸿石材工艺，新欣美等，限于信息获得渠道和数量关系，不所有列举。 其中凌云玉石和千玉坊都是倾向于建材类玉石，企业规模也比较大，是外地的企业，而伟鸿石材和新欣美则是本地比较大的玉石工艺厂，而在主流的中小型企业中基本没有相关的理念。 总结得出的是： 一、 本市的质量体系认证还处于起步阶段。 一定程度上落后于其他地区的普及。 大多数企业还是习惯于落后的管理方式。 二、 质量体系认证是众多进步企业的所共同具备的特点。 无论是质量控制效果上还是在企业信心、名声方面，都有较大帮助。 所以针对于此，对象企业某石材厂更应该摒弃落后的管理方式，尽早完成质量体系的建立，争取做到本市相似企业的引领者而不是作为被动 者去被筛选或者被拖动。 质量体系管理流程 过程策划 大致的质量管理体系过程策划如下图所示： 15 图 质量体系管理流程图 过程描述以及关键过程识别 管理过程包括： 组织管理：确定好与质量管理相关的组织并且理清相关职责，主要内容见下节“企业的调整”。 管理策划：针对不同目的进行的管理活动策划。 管理评审：对策划实施得出的结果进行实现情况的评审，分析存在问题并且提出改进措施，做到持续改进，可见下一章内容。 资源管理：除了指人力资源和雕刻加工资源之外，还包括加工中用到的设备、用具、资料、规范等。 加工主过程：加工计划（不同雕刻工艺品 的数量及时间安排等）、加工准备（对象雕刻品的荒料准备，切割划分，雕刻设计以及雕刻特性等）、加工过程（主要指切割、雕刻、磨光几个核心加工过程，也包括检查）。 测量、分析及改进过程：主要包括对于产品的检查，对于顾客反馈的统计及分析等。 改进过程已讨论过用 PDCA 方式。 关键过程分析 企业单位：某石材厂 企业单位：某石材厂销售 管理过程 资源管理 测量、分析与改进 加工计划 加工准备 加工过程 持续改进 顾客满意度 16 以“改善成品检查”为例，如下简图示： 改善成品检查输入 改善成品检查准备 改善成品检查执行 改善成品检查组织 组织与部门沟通好 改善成品检查落实 成品检查信息收集 准备好改善需要的 成品检查监控 成品检查信息分析 东西 成品检查评价 改善成品检查计划 成品检查继续讨论 图 关键过程分析流程 图 企业的调整 要实现质量体系的建立，首先需要对企业进行适当的调整。 较为重要的是对企业组织结构的调整，前面提及过企业单层式的管理给厂长层级带来较大德尔管理压力，也不利于质量体系这样一个整体的建立，所以针对这个问题作出了几个建议： 增加文件管理人员和记录管理人员，成立企业管理部：质量体系是建立在质量体系诸多的文件上的，也是建立在不同部门的联系中，企业管理部负责着管理这些文件事务和联系。 可以为该企业改善联系松散的问题。 把切割机工人、雕刻间工人、磨光间工人分别成组并组合成生产部，指派组长和生产部：便于层级管理。 明确雕刻设计人员、切割划分人员的指派，并增加残次品回收处理人员，成立技术部：便于管理雕刻设计等前期工作以及残次品回收时对残次品的处理讨论展开和进行。 增加仓库管理员，并与采购人员、车队组成供应部：原来的企业对仓库这方面做得很薄弱 ，导致大量的储存堆积，约占厂区面积的 30~40%，这里增加仓管人员来加强这方面的管理。 销售店面为销售部。 任命一个副厂长为质量体系推广的管理者代表，有直接管理权。 成立 QC 小组，在各个部门中自愿选出小组组员，负责收集信息和展开相关问题讨论。 QC 小组不属于企业结构之一而是一种推行手段。 调整后的划分和部门号码编排如下： 17 •厂长（总经理） 01 •副厂长（任命其中一个为质量体系的管理者代表） 02 •企业管理部 03 •文件管理人员 * •记录管理人员 * •生产部 04 •切割机工人 •雕刻间工人 •磨光间工人 •技术部 05 •雕刻设计人员 * •切割划分人员 * •残次品回收处理人员 * •供应部 06 •采购人员（同时负责入库前的检查） •仓库管理员 *（包括荒料仓库以及成品仓库） •车队 •销售部（主要指店面工作人员，不作详细讨论） 07 以下是部门组织结构图： 18 图 调整后的 组织结构图 因此需要对工艺流程有一定的修正，修正后的流程如下（这里的加工流程主要从不同部门的工作方向来描述，后面数字为负责该步骤的部门）： 采购人员采购荒料（荒料由荒料商运送）（ 06）。 根据加工计划。 部分直接交由切割划分人员根据荒料特性及在销加工品形状划分好切割区域（ 05）。 另外一部分存储到仓库区域中（ 06）。 划分好切割区域后的荒料运输到切割机进行切割（ 04）。 切割后的荒料块由雕刻设计人员设计好销售计划中产品的大致雕刻指示，并且对一些特殊荒料块作进一步的雕刻指示（ 05）。 计划以外、多余或者边角的荒料块移到仓库区域（ 06）。 做好雕刻指示的荒料块移交雕刻间进行雕刻（ 04）。 雕刻完成的半成品进行一检，检查通过则移交磨光间进行磨光（ 04），否则移交残次品回收处理人员作进一步决定（ 05）。 磨光完成的成品进行二检，检查通过则移交成品仓库准备出货（ 06），否则移交残次品回收处理人员作进一步决定（ 05）。 仓库对成品进行最后打包检查，并交由车队运输（ 06）。 店面接收车队运输（ 07）。 19 对应的程序图如下： 图 企业工作流程 荒料输入 采购 计划 判断 荒料仓库 储存 切割划分 计划判断 切割 雕刻设计 雕刻 一检 残次品回收处理 磨光 二检 成品仓库储存 车队运输 店面销售 成品输出 20。