许继集团技术工程师薪酬设计方案人力资源管理专业毕业论文(编辑修改稿)

许继集团技术工程师薪酬设计方案人力资源管理专业毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

最大的满足。 知识技能持续提升的需求。 由于产品更新换代水平越来越快，技术工程师也在不断地接触新技术、新材料，技术工程师为了保证其技术上的领先水平，必须不断学习，不断进行知识更新。 因此，技术工程师在工作中非常重视是否向其提供学习的环境和机会。 具有强烈的个性及对权势的蔑视。 技术工程师大多是知识分子，专注于自己的专业技术，拥有强烈的个性，桀骜不驯，尤其是对强权的蔑视，喜欢人性化得管理。 5 许继集团工资总额审批流程 许继集团工资总额审批流程如下： 各单位 财务部 发展部人力资源部根据计划计算各单位每月工资总额限额编制工资总额使用卡片工资总额使用卡片工资总额使用卡片编制工资预算从对应的帐户划出资金核算并提取当月工资将各单位实际提取工资总额的结果反馈人力资源部工资总额提取情况汇总表登记工资总额使用台帐登记工资总额使用台帐发放职工工资登记工资总额使用台帐登记会计帐簿根据上年K P I考核情况确定各单位年度工资总额计划是核对审核单位提取的工资总额是否超过工资卡片规定的限额否工资总额 审批流程提供K P I考核有关材料 6 图 许继集团工资总额审批流程 许继集团 20xx 年技术工程师平均收入 万元，远远低于同期全国工程师工资水平（ 万元），同时也较之一线工人平均工资（ 万元）相差不远，而且，许继集团职工的工资增长缓慢。 20xx20xx 年，城镇制造业职工平均工资年均增长率为 ％，低于全部行业总平均工资 ％的年均增长率。 低于全国平均 ％的年均增长率。 2. 2 薪酬设计采用的方法 许继集团采用 KPI 绩效考核的方式，对员工的工作程度以及工作进度进行评估，并以此为依据对员工的薪酬进行管理设计。 企业发 展部在各单位上年 EVA绩效考核结果、工资水平及经营业绩发展趋势预测的基础上，制定各单位的年度工资总额计划，并与各单位签订 KPI 考核责任书。 人力资源部根据考核责任书的核定结果，对各单位的工资总额使用情况进行逐月控制和管理。 为保证工资总额年度结算正常进行，各单位每月最多只能提取当月应得工资总额的 80%，节余部分年终结算。 当单位因为公司业务扩展需要大规模增加职工人数、现有工资总额限额难以满足实际需要时，单位可以提出增加工资总额提取比例的申请，人力资源部在一个月内核实有关情况，并将核实后的情况提请集团主管副总审核 ，符合追加条件的单位可以增加一定的提取比例。 薪酬制度的合理性 许继集团各部门之间薪酬不平衡，且各部门之间薪酬考核制度存在显著差别。 据相关统计，许继集团不同部门薪酬管理制度主要有以下几种： 表 许继集团部门薪酬管理制度 薪酬模式 基本薪酬结构 适用对象 职位工资制 基本工资加绩效工资 技术人员和管理人员 提成工资制 有队中具体办法 营销人员，销售部 计件工资制 计件单价 *加工数量 生产车间操作人员 7 年薪制 基本工资 +绩效工资 +效益工资 高级管理人员 许继集团技术工程师在岗位上属于技术人员，薪酬计算为职位工资制即基本工资加绩效工资。 不同单位部门间的工资制度不同，也就造成了待遇不平均现象的发生。 目前许继集团尚未为技术工程师设立针对于这一职位的特定的薪酬制度，而是将管理人员与技术人员设定同样的薪酬模式。 对于技术工程师来说并不能满足其自身的价值实现需求，薪酬制度的不合理，也没有带来薪酬制度的激励效果，导致技术工程师在工作中并没有将自己的工作能力发挥到最好，因此新进企业技术工程师在出现老一辈工程师退休断层和没有工作积极性的双重影响下，对于工作也变得越发不重视，更 有甚者觉得自己的价值没有被发挥出来而选择离开了企业，许继集团对于技术工程师这一职位的薪酬制度，尚显不科学及不成熟的一面。 8 薪酬体系中存在的问题 企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。 薪酬界定缺 乏理性的战略思考。 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。 该原则具有 天然 的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。 许继集团对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。 一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 根据调查总结，目前许继集团的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。 固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。 在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到 80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性 如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。 薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素 9 共同构成一个有机的薪酬系统。 企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，许继集团没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或 由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。 弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。 企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。 经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关 怀，是对员工精神上的激励。 有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。 首先，绩效指标效度较低。 企业绩效评估指标的设计是否科学合理 , 直接关系到评估的准确性和有效性。 一般来说 , 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的。 不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。 现行普遍推行的绩效考核制度中规定的 德、能、勤、绩、独 五项标准只是原则性的规定 , 绩效评 估标准过于笼统 , 评估内容大体相同 , 部门之间、被评估者之间缺乏可比性 , 评估者无所适从。 而且很多机构都没有工作说明书 , 没有进行过工作分析 , 在这种情况下 , 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清 , 这就使指标提取的科学性上打了折扣 , 随意性增大 , 效度得不到保证。 其次，绩效评估方式陈旧、单一。 一是领导考核与员工考核相脱节。 要么是领导一个人说了算 , 根本不考虑员工的评论 , 要么采取极端民主化的做法 , 把决定权全部交给员工 , 最终流于形式。 二是定性有余 ,定量不足。 许继集团绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中 , 往往忽视定量测评 , 这就造成了考核，既缺乏科学性 , 又难以避免随意性和片面性。 三是注重年度考核 , 忽视平时考核， 仅凭领导主观下结论。 10 再次， 评估人的非专业化和评估过程的形式化。 员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动 , 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能 , 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能 , 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。 许继集团绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式 , 这一过程并 没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通 , 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。 这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧 , 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。 所以 , 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化 , 存在很大的随意性 , 甚至完全流于形式。 最后， 绩效管理功能严重缺失。 主要表现为 : 第一 , 绩效结果的反馈不足。 在对员工反馈评估结果时 , 有的企业只反映考核等次 , 有的只反映领导的评语 , 根本不考虑被评估人的反应 , 有的甚至不反馈。 第二 , 绩效评估结果的使用不当。 企业的 评估结果与其他管理活动关联不大 , 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的 , 而作为制度内因素的绩效评估却被其他 潜规则 所淹没。 第三 ,绩效评估工具未能得到充分利用。 员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题 , 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案 , 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。 因此，如何建立一套现实的、合理的、适合企业特性的绩效评估体系，是许继集团薪酬管理中必须解决的一个难题。 许继集团薪酬问题产生的原因分析 目前许继集团薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面： 薪酬管理理念滞后 许继集团对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。 将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。 一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。 公司整体的薪酬水平较低 缺乏外部竞争性和内部公平性，基本工资比市场工资偏低。 一方面，与同行相比，许继集团的薪酬水平处在中下等水平，竞争力偏低，有近 81％的员工认 11 为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；另一方面，就许继集团内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。 有近 69％的员工不满意自己的薪酬与公司其他同事相比的结果。 薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。 许继集团薪酬考核方法单一 许继集团 薪酬考核中的问题同时还表现为考核方法过于简单，考核指标单一且抽象，使得考核结果对员工工作绩效的可衡量性差。 如果天集团需要根据绩效考核的结果评价员工的工作态度和绩效，就需要考虑考核对象 和目标的多样性，针对组织自身特点和不同职位、不同级别、不同性格的员工设定多样化的考核方法，这样才能保证绩效考核结果的准确性。 公司的绩效指标中，不能仅仅从经营指标去衡量和评价一名员工的工作绩效，这样的考核过于单一化。 即使针对业务员和对专业技术知识要求较高的员工而言，员工每天的工作状态、在集团的应具备的职业道德、集体观念等抽象行为也应给被列入薪酬考核的范围之内。 员工的这些行为直接影响着组织内部环境、工作氛围、员工之间及上下层同事之间的信任与合作关系。 12 导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。 此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。 它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。 比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平 “ 无上限 ” 的薪酬特区。 这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 确定公司薪酬的外部竞争力。 薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理。