天瑞集团的战略薪酬研究毕业论文(编辑修改稿)

天瑞集团的战略薪酬研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

效体现在管理活动和组织的各要素互相作用的过程中。 因此必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 权变理论学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定采取何种行动和方法。 权变理论试图寻求最为有效的方式来处理问题。 传统的薪酬体系，过于重视薪酬基本制度设计和相关的技术方法，从而忽视了其自身的战略作用，与企业的经营战略严重脱节。 企业的薪酬体系应该在支撑企业经营战略的前提下，来研究如何激励员工的问题，才能够体现出其作为一种重要的人力资源管理手段最初的意义。 因此企业应该把薪酬体系与企业的经营战略有机的结合起来，使薪酬体系在企业经营战略的驱动下，对员工进行有效的激励，从而推动公司经营战略的实施。 在管理激励理论和权变理论的基础上。 三．传统薪酬、战略薪酬的含义及其比较传统的薪酬是指员工获得的以工资、奖金等金钱或实物形式支付的劳动回报。 战略薪酬是指一系列的薪酬决策。 因为企业战略制定后薪酬体系的设计要做到支持企业的经营战略，完成企业的战略目标。 企业处于不同的生命周期阶段所面临的问题不同，一个合理有效的薪酬制度是实现战略目标的杠杆。 传统的薪酬制度存在以下一些的问题:一方面，薪酬体系不够完善，薪酬制度与企业总体战略脱钩，很少考虑本企业现在处于生命周期的哪个阶段。 另一个方面，很多企业的薪酬制度都是管理层在暗箱操作，薪酬设计没有纳入员工参与，薪酬制度没有跟员工解释清楚，不能实现企业员工的双赢。 战略性薪酬是一种对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作一种成本投入的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行高效的利用和整合，使其投放在最有效的领域以发挥最大的激励作用。 企业要思考的是对什么进行投资(业绩结果)、投资多少(薪酬总量)、投资在那些地方(关键的业务领域)、怎样组合投资 (薪酬项目组合)、谁应该获得这些投资以及怎样获得这些投资(不同员工群体与薪酬的关联)、投资的回报如何(激励产生的效果)等问题。 四．天瑞集团战略薪酬设计与公司战略匹配问题研究战略性薪酬体系设计之前，要从战略层面进行分析和思考，以保证设计出的薪酬系统适合于企业。 由于企业所处的外部环境、企业自身的性质、所处的成长阶段以及企业所具备的人力资源、物资资源等不同，因此在进行薪酬的战略思考时所关注的问题也不尽相同，以下从不同的方面考虑战略薪酬制定过程中需要考虑的问题。 （一）薪酬制度与企业运营战略匹配企业经营战略是企业为求得生存和发展而作出的总体性、长远谋划，目的在于确立企业的发展方向和目标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案，具体包括企业的成本战略和竞争战略。 成本战略是企业获得发展的一种经营战略，根据其发展方式可分为内部成本战略和外部成本战略。 根据其进入业务的模式，可分为相关多元化战略和非相关多元化战略。 竞争战略是企业和竞争对手进行竞争的一种经营战略，从其竞争内容来看，可分为低成本战略和差异化战略。 从其竞争方式来看，可分为进攻型战略和防御型战略。 表1 企业经营战略分类企业经营战略类型谨慎型经营战略激进型经营战略发展方式内部成长外部成长进入模式相关多元化非相关多元化竞争方式防御型进攻型天瑞集团是由小型铸造起步，先后出资承包经营了汝州市白云山水泥厂和铁合金总厂，兼并了豫西煤机厂，承包经营白云山水泥厂和铁合金总厂成立了汝州通用铸造总公司，购并了倒闭的鲁山县梁洼镇镇办白色水泥厂，在此基础上组建了鲁山县安泰水泥有限公司，购并鲁山县石人山温泉宾馆，同时与经营不善的国营汝州市磊裕水泥公司洽谈购并事宜，以承担债务的方式取得了宝丰县电厂的产权，以承担债务加出资的方式收购了汝州火电厂和中青电力有限公司的产权，购并汝州热电厂设立了汝州市天瑞热电有限公司，以现金方式出资方式取得了汝州市庇山煤矿的产权，在此基础上组建了天瑞集团煤电总公司，对原韩庄矿务局实施了破产收购。 随着集团实力的不断增强，天瑞集团目前进入了一个新的发展时期，对现有成员企业进行全面整合，发挥规模优势，集团首先进行了资本结构调整，先后吸纳平煤集团、省经发投资公司等单位参与天瑞集团的投资发展，成立了瑞平煤电有限责任公司和卫辉天瑞水泥有限公司，加快了天瑞集团发展步伐。 其次依靠自身的积累能力投资建设了一些新项目。 最终达到目前初具规模的跨行业、跨地区、多种经济成份并存的综合性企业集团。 从天瑞集团的发展历程可以看出，天瑞集团的经营战略其成长战略倾向于外部成长，多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻式，即属于激进型成长战略。 首先，外部成长战略多为购并和战略联盟的方式，实施这种战略的企业具有以下特征:（1）文化差异大，员工难以管理。 （2）业务之间关系不密切，界限比较明确，部门绩效较易衡量。 ( 3)员工自我意识较强。 由此可以看出，其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行。 在薪酬结构方而，要重视员工的非经济激励。 在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。 其次，采取非相关多元化战略的企业具有以下特征:(1)业务之间界限比较明确、关系不很密切，各业务的绩效较易衡量。 ( 2)各部门的自治性较强，总部对各部门的业绩影响不显著。 ( 3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。 因此，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。 最后，采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征:(1)重视员工个人能力和个人贡献。 （2)投资项目多，资金和人才需求大。 （3）注重个性和品牌。 (4)密切关注公司绩效。 （5）薪酬制度要适合不断变化的业务。 因此，其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准，基本薪酬低于市场标准。 在薪酬制度管理上倾向于分权、员共高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。 因此，实施激进型经营战略的企业，其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标，、非。