天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究毕业论文(编辑修改稿)

天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

图 373 住宅项目 您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选 13 项） 图 374 非住宅项目 您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选 13 项） 小结：绩效考核指标的制定存在问题。 ① 部分部门考核依据不清晰：领导直接派发指标通知，提前不沟通协商；经济指标不做调查研究，硬性派发，全凭领导主观臆断；考核影响积极性，指标过高，无法达到。 ② 部分职能部门认为绩效考核主观性较 强：不清楚绩效考核指标；指标未下达到基层员工，只到部长级；职能部门的考核指标可操作性差。 ③ 指标设定参与度不高。 （资料来源：关键人物深度访谈） 考核指标设定中业绩、态度和公司制度的执行值得关注。 考核主体的设定现状及存在的问题 考核主体中人力资源部的角色应为政策的制定者和考核的监督管理者，而不是考核者。 考核主体的设定应充分考虑考核对象的特点。 （依据 图 38 38 383 分析可知 ） %%%%%%%1工作业绩 2工作技能 3工作态度4公司制度执行情况5人缘 6其他机场 城建学院师范大学 环渤海0%5%10%15%20%25%30%35%40%1工作业绩2工作技能3工作态度4公司制度执行情况5人缘6其他城南家园 欣苑公寓 天房美域 明筑轩 15 图 381 绩效考核主体设定 图 382 非 住宅项目 绩效考核主体设定 图 383 住宅项目 绩效考核主体设定 小结 ： 目前考核主体打分权重设定较为模糊。 绩效考核方法 的 现状及存在的问题 （ 1） 根据绩效目标考核所占比例较大 ,达到 2/3。 各分组选项基本趋势一致 ,相对而言 ,天房物业更能按照绩效目标考核，而华博工作述职法、量表评定法比例相对较高。 （ 2） 天房物业内部选择较为一致。 华博内部管理层更多根据绩效目标考核，操作层相对更依赖量表评定法。 华博内分岗，内勤，秩序，保洁更多依赖量表评定法，而管理员、客服中根据绩效目标考核所占比例超过 80%，内勤和维修也达到 70%。 绩效反馈 现状及存在的问题 因反馈的随时性能增加反馈的效率 , 但在考核结束后定期程序性制度性的反馈也是必须天房华博比较%%%%%%1直接上级2自我3同级（同事）4下级5客户6人力资源部天房华博%%%%%%%%1直接上级2自我3同级（同事）4下级5客户6人力资源部城南家园 欣苑公寓 天房美域 明筑轩%%%%%%%%%%%1直接上级2自我3同级（同事）4下级 5客户6人力资源部机场城建学院师范大学环渤海 16 的。 （依据 图 39 392 分析可知 ） 图 391 绩效反馈周 期 图 392 需求反馈信息 小结： 绩效反馈模式有待完善，信息不对称，且沟通效率相对较低。 绩效考核结果的运用 现状及存在的问题 绩效考核结果的运用相对单一 （依据 图 3101 分析可知 ） 图 3101 绩效考核结果运用 总体随时每周每月每季度半年或更长需求反馈信息（总体）%%%%%改进措施优点缺点需要资源下阶段目标其他%%%%%%%分配奖金 找差距 晋升降级依据 培训依据 调薪依据 掌握进展 其他天房华博 17 绩效考核申诉 现状及存在的问题 绩效申诉以 向直接上级申诉为主，人力资源部门和考核委员会的在绩效申诉中的职能定位并未得到明确。 （依据图 311 3112 分析得出 ） 图 3111 如果对绩效考核有异议，您会向那里进行申诉。 图 3102 如果对绩效考核有异议，您会向那里进行申诉。 %%%%%%%%人力资源部 直接上级 考核委员会 公司高层天房中层天房基层天房职员%%%%%%%人力资源部 直接上级 考核委员会 公司高层天房中层华博管理岗 18 四、天房物业绩效管理改进方案设计 （一） 基本目标 1．通过绩效考核体系实施目标管理，保证天房物业整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。 2．通过绩效考核帮助每个员 工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3．依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 4．在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。 5．通过对各部门及个体的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。 （二）基本原则 1. 公开性原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2. 客 观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。 发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结 果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。 任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 19 （三）考核关系 考核关系因 岗位层级和岗位性质不同 而异，具体分布情况 见 表 1： 表 1考核关系表 被考核者 考核者 考核周期 职 能部门 管理岗 直接上级 季度 /年度 相关部门（财务部、品质部、人力资源部、办公室） 员工岗 直接上级、间接上级 月度 /年度 相关部门（品质部、人力资源部） 项目管理部门 管理岗 直接上级 季度 /年度 财务 部、物业部、品质部、工程部、人力资源部等 员工岗 直接上级 季度 /年度 多种经营单位 管理岗 直接上级 季度 /年度 相关部门（财务部、品质部、人力资源部、办公室） 员工岗 直接上级 季度 /年度 20 （四）考核内容 绩效考核的指标可从两个角度出发进行归纳： 从考 核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核和个人绩效考核。 从内容指标角度出发，绩效考核指标遵循了平衡计分卡的考核维度分为财务指标、客户指标、运营指标和学习与成长指标四个一级维度。  财务指标：财务指标反映企业如何为股东创造价值，主要分为利润、收入等反映经营成果的指标。  客户指标：如何向外部及内部客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，指标体现为客户满意度、客户投诉率等指标。  运营指标：为了满足客户需要，企业运营需要有良好的表现，并且表现出优秀的绩效，指标主要与被考核人员（组织）的职责（职能）、任务的工作结 果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。  学习与成长指标：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。 指标体现为关键人员的流失率、培训完成率、信息管理与管理完善等。 （五）天房物业改进方案设计 职能部门考核体系 （ 1） 职能部门管理岗考核 职能部门管理岗考核依部门考核成绩评定，部门考核 是对天房物业各部门工作绩效所作的制度性考核与评价。 它通过部门的任务达成情况评价与相关部门评价相结合的方式，在对天房物业部门的工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对其做出客观公正的评价。 通 过对部门整体绩效的评价，增强每一个部门成员的整体目标意识和团队合作意识。 部门绩效考核的结果将与部门管理者季度绩效结果保持一致关系，同时也与部门成员的绩效结果有直接联系。 职能部门管理岗绩效考核体系 见表 2： 21 表 2 职能部门管理岗绩效考核体系表 考核周期 考核维度 考核指标 内容权重 考核者 /资料提供者 季度 财务指标 主营业务利润率 20% 财务部 客户指标 部门满意度 5% 办公室 运营指标 部门 KPI 40% 直接上级 关键任务执行计划完成率 15% 办公室 学习与成长指标 信 息管理 5% 品质部 ISO9000 体系的执行 5% 品质部 关键人员流失 、培训 5% 人力资源部 绩效考核的实施 5% 人力资源部 年度 绩效考核 各季度考核平均分 90% 人力资源部 能力考核 专业技能、授权指导、计划决策、团队协作、创新 10% 直接上级 否决性指标 劳动合同管理 考核委员会 安全责任事故、违法违纪 考核委员会 （ 2）职能部门员工岗绩效考核 职能部门员工岗考核与部门考核结果相关，同时主要针对员工的岗位职责、行为规范及态度和临时任务完成情况实施考核。 22 职能 部门员工岗绩效考核体系 见表 3： 表 3 职能部门员工岗绩效考核体系表 考核周期 考核维度 考核指标 内容权重 考核者 /资料提供者 月度 岗位绩效 岗位 KPI 60% 直接上级 80% 间接上级 20% 行为规范 出勤 20% 人力资源部考勤管理规定 行为规范 直接上级、品质部抽查 临时任务 临时任务完成情况 20% 直接上级 年度 绩效考核 各月度考核平均分 90% 人力资源部 能力考核 专业技能、执行能力 团队协作、创新与学习 10% 直。