基于六西格玛理论管理的阿拉善农村商业银行流程优化研究毕业论文(编辑修改稿)

基于六西格玛理论管理的阿拉善农村商业银行流程优化研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

要从以下几个方面进行六西格玛管理法的研究工作 : 六西格玛管理方法理论的研究。 胡雅琴和何祯从管理层支持与参与、客户驱动、跨职能项目小组的运用等角度研究了六西格玛的本质特点和基本属性，认为六西格玛管理兼收并蓄了现代管理的 理念和方法，体系了质量大师的质量理念。 魏中龙界定了六西格玛管理的内涵，指出了六西格玛管理的特点，分析了准备实施六西格玛管理的企业应具备的条件和企业在实施六西格玛管理中应重视的因素，论述了六西格玛管理的实施方法和实施六西格玛管理的效益。 六西格玛管理法同其它管理理论的比较、集成研究。 谢源从观念、领导层的态度、目的理解和定义、环境适应性、打破内部障碍、员工培训效率等 6个方面将六西格玛同全面质量管理 (Total Quality Management, TQM)作了比较，指出两者管理方法的差异。 钟庆龙对六西格玛 管理法和 IS09000 管理体系进行了对比分析，比较了两者的相同点和差异，提出了如何把 IS09000 管理体系和六西格玛结合实施的方法。 杜栋分析了在 IS09000 质量管理体系的基础上引入六西格玛管理法的必要性，着重从 IS09000 提出的八项质量管理原则角度探讨了在IS09000 质量管理体系上实施六西格玛管理法的可行性。 虽然，对六西格玛管理的研究不到十年时间，但是国内对六西格玛管理研究的热衷程度一点不亚于国外 ,国内的六西格玛热仍继续升温，研究六西格玛管理的学者，培训机构越来越多，一些高校也加入到了六西格玛研究这 个行列当中，很多学者纷纷投入六西格玛管理领域研究的队伍当中来，研究成果也颇为丰富。 薛跃和盛党红阐述整合六西格玛管理和精益生产的理论基础及整合途径，提出精益管理体系将极大地改进企业生产过程和产品的质量。 改善生产过程的效率和效果，最终达到增进顾客价值、提高制造企业业绩的目标。 曾凤章、采峰从企业信息化过程中的 IT“黑洞”现象出发，提出了六西格玛管理法与 ERP 集成的解决思路。 因为六西格玛管理与 ERP 在起源背景、最终目标、 5 关注流程、持续改进、系统观念等方面存在着对应关系，故六西格玛管理法与ERP 集成具有较强的必要 性。 又因为六西格玛管理法在流程管理、供应链管理、领导关注和全员参与等方面能够对 ERP 实施提供支持，故六西格玛管理法可以促进企业信息化的成功实施。 梁文军通过了六西格玛在认证企业应用的一个实例，探讨了六西格玛在改善认证服务业流程方面的运用方向，在案例中他重新分析认证企业操作流程，为待认证的产品进行重新分类并建立新的子模块，最终使得 90%以上产品的报价认证能在 48 小时内完成，为认证业导入六西格玛提供了一个新的思路。 不仅如此国内也有很多企业和学者正在研究和实践把六西格玛的管理模式应用于非质量控制的其他方面。 营凌 燕、齐军等运用六西格玛管理方法，对门诊患者取药流程进行调查、分析，找出导致等候时间长且患者抱怨最多的流程作为改进的关键并重点分析原因。 经过对划价、调剂、取药等关键流程采取相应的改进措施后，患者的无效等候时间明显缩短，对等候时间的不满意率明显下降。 罗韵轩研究了基于六西格玛管理法的银行流程再造 (PRSS)的实现过程，他以银行业务流程为切入点，引入六西格玛管理法的思想、步骤、目标、技术方法来规范、量化银行流程再造，并以其作为理论指导路径和实施框架，从而不断提高顾客满意度与绩效，使银行获得持续的动态竞争优势。 四 、本文研究概述 背景研究 相关理论概述 现状及存在问题 六西格玛对阿拉善农村商业银行流程优化研究 国外商业银行优化流程借鉴及启示 提出建议 6 图 本文研究框架 本文在背景研究的基础上，通过找寻各种资料文件，找出目前的阿拉善农村商业银行的现状以及存在的各种问题。 通过找出国外一些商业银行在利用阿拉善农村商业银行的借鉴与启示，在针对的利用六西格玛对阿拉善农村商业银行流程优化的研究，提出合理的意见，最后得出结论。 结论 7 第二章 相关理论综述 一、六西格玛管理方法研究 （一）六西格玛的定义 对什么是六西格玛有着很多不同的看法，商业媒体经常这么描述六西格玛的 :“六西格玛方法是一种工程师和统计人员用来调控产品和过程的一种高技术方法。 ”从某一方面来说，这是正确的，统计和测量是六西格玛方法的一个关键组成部分，但是却代表不了六西格玛的真正含义。 对六西格玛的另一种定义是 :“六西格玛是一种为满足顾客需求的接近完美的目标。 ”实际上这也是准确的，这个术语指的是六西格玛本身所包含的性能指标是每 100 万次机会或活动只允许有 次缺陷。 这是相当少的公司敢宣传他们己经达成的目标。 还有一种对六西格玛的定义就是 :“六西格玛是一种为公司获取顾客满意度、效益和竞争力的文化变革。 ”从 GE 公司 和 Motorola 公司实施六西格玛的情况来看，文化变革确实是一个描述六西格玛的有效途径。 如果所有的定义一测量、目标和文化变革都不能完全准确地定义六西格玛方法，那么怎么才能最准确地定义六西格玛方法呢 ?依据越来越多的公司探索实施六西格玛的例子，我们定义六西格玛方法如下，“六西格玛是一个获取、‘维持和最大化企业成功的综合并且灵活的系统。 ” （二）六西格玛的基本含义 六西格玛有两层基本含义，一个是统计学层面上的，另一个是管理学层面上的。 下面本文从这两个层面对六西格玛的含义进行剖析 : 六西格玛统计学含义  作为一 个希腊字母，在数理统计上代表着标准偏差，这是一个用来代表一组数据和过程结果输出的数量指标，用来量化稳定或者不稳定的程度，它可以评估产品和流程的波动。 在表示产品质量时，二越大，表示产品质量越不稳定，在 8 表示生产流程时，口越大就代表着生产流程不稳定。 它的计算公式如公式 所示 : 12)(n1   nxxi i （ ）  使过程输出的平均值和标准方差变成顾客的需求和规范，并在不同的供应商之间做比较，从而做出选择。 它是一个为满足客户要 求的过程能力的测量，二越大，过程能力指数越高，产品质量越好，越能满足顾客的需求。 反之，过程能力指数越低，产品质量满足不了顾客需求。 六西格玛管理中的 6 代表了很高质量水平，代表 I00 万次机会只有 次缺陷。 表 列出了不同的  水平下对应的产品优率和缺陷率，是在质量特征分布的平均值与规格中心重合一致的前提下。 但是这一假设的可能性不大，只能保持很短的过程，在这种情况下这一加工能力计算的是短期过程能力。 表 无偏移情况下  与优率、缺陷率的关系表 在生产过程中，即使是再稳定，再好的过程能力的情况下，波 动和偏移也总是存在的。 长期质量水平必须考虑各种各样短期的条件和情况，在这种情况下的过程能力计算称为长期过程能力。 在计算长期过程能力时我们常常将正态分布的中心向左或者向右偏移  ，表 给出的是过程输出的质量特征平均值和规格中心同时向左或者向右偏移  的条件下不同二水平对应的产品优率和缺陷率的关系表。 9 表 在偏移  情况下  下的优率、缺陷率的关系表 99%的符合率看起来已经很高了，为什么企业还在六西格玛质量标准呢 ?假如一个产品从输入到输出经过 100 个流程，假如每个流程的的符合率都 %，那么整个生产过程的符合率就是 %*%*%...*%=%，同样的道理，有 500 个流程就是 %。 从一些统计数据来看， 99%的符合率是远远不够的。 根据管理咨询的先驱詹姆斯麦金锡的调查和研究，如果一个过程能力在 3的公司组织其所有资源每一年将其过程能力提高 1 ，他将获得以下利益 :利润每年提高 20%。 产品销售额每年提高 12%到 18%。 员工减少 12%。 资金注入将减少10%到 30%。 而且，当过程能力提高到  之前，企业根本就不需要为过程能力的提高 花费大量金钱。 （三）六西格玛的管理含义 六西格玛以客户为关注中心，这个对六西格玛管理是相当重要的一点。 通过对对公司满意的顾客，不满意的顾客和潜在顾客的调查，我们可以通过客户抱怨和市场反馈去理解客户的需求，如何根据客户的需求制定公司目标和评估公司绩效。 同时过程改进的结果同样可以通过顾客满意度来评价。 六西格玛是基于数据和事实的管理方法，这跟 ISO 不谋而合，八项管理原则就有一条是基于事实的决策方法。 六西格玛强调数据和事实的管理理念，这就是说所有的决策都要有足够的数据和事实来证明，这就避免了武断和反复无常的决策。 核心思想就是要建立输入参数和输出参数的数学模型，通过分析和优化输出参数来不断提高输出特性，这就保证了整个过程能够在同一标准进行评估和测上旦。 10 六西格玛是一种以过程管理为模式的管理方法。 六西格玛把所有的重复性的工作看作一个流程，不仅是过程设计，服务的提供，还有绩效评估、顾客满意度的提高，甚至整个价值链的过程。 六西格玛管理相信这一过程就是行动和通往成功的关键路径。 六西格玛管理是一种积极的事前的管理方法。 这就是说由于习惯的问题我们经常只关注怎么去解决问题，而不是去防止问题的发生。 六西格玛就是要改变我们以往做事 的方式，他要求我们设定一个长远的目标，识别潜在的问题并建立文件，比起每次去补救，六西格玛认为不如事前预防。 当问题发生的时候，损失己经造成，还会浪费大量的人力物力。 六西格玛强调无边界合作。 GE之所以取得如此大的成功，无边界合作也是一个很大方面的原因。 无边界合作消除了部门与部门之间，上级与下属之间的沟通障碍，他有助于避免公司内部的不良竞争，促进内部的水平合作和垂直合作。 这样，就可以使每一个部门和员工都朝着同一目标努力，为顾客提供一流的服务和高质量的产品。 六西格玛管理的无边界合作并不是要无条件地牺牲个人利益，而是要让每个人都知道最终消费者和整个过程的真正需求，更重要的是，它鼓励每个人都受益。 六西格玛追求完美，但同时也可以容忍错误。 最求完美和容忍错误看起来自相矛盾，其实是相辅相成的。 新方法的实验和新思想新理念的执行总是会伴随一定程度的风险的，甚至最终会以失败告终。 六西格玛管理的业绩改善的技术分析中包含了风险管理，这就要求我们去评估风险，六西格玛管理也应用了一些工具去把风险降到最低同时努力最求完美。 （四）、六西格玛管理的组织 六西格玛小组的首要任务就是要建立一个致力于过程改善的专家小组。 六西格玛的组织结构同时也决 定了每一个成员的角色和他们的职责。 六西格玛管理的组织一般分为三个层次 :领导层、指导层、操作层。 领导层 组织的领导层主要是指公司六西格玛管理的倡导者。 他们一般由企业高层领导担任，组成 6sigma 推行委员会。 他们往往是六西格玛项目能否成功的关键因 11 素，他们的主要职责是全面负责六西格玛的推进，制定六西格玛战略并实施。 设定目标，分配组织内外的资源。 监督六西格玛项目进程。 管理六西格玛小组，清楚项目实施时的各种障碍，化解纠纷。 推进项目进程，帮助项目组解决问题。 管理主任黑带和黑带，领导层需要经过专门的六西格玛培训，对 六西格玛系统的突破测量、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解。 指导层 组织的指导层主要指企业的黑带大师。 他们跟领导层一起，协调项目的选择和对项目小组进行培训，他们应该是全职的管理者，负责协调小组关系，组织和协调项目的实施。 他们主要起到起到管理监督作用和协调作用等，黑带大师需具有良好的统计知识及实际工作经验，并经过专门培训，从事六西格玛专职工作两年以上。 操作层 组织的操作层指企业的黑带和绿带。 他们是直接的实施人员，主要工作就是按照 DMAIC 方法开展项目改进活动。 黑带 :是成功推进六西格玛管理项 目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。 他们的工作更具操作性，使改进切实地发生。 黑带需经过专门训练并从事六西格玛专职工作两年以上，辅导过绿带资格，完成两个以上六西格玛改善项目，并有良好的沟通技巧。 绿带 :绿带一般为兼职人员，他们通常为企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛管理法在实际工作中的应用。 绿带在黑带指导下或协助黑带承担以下任务 :收集数据资料。 寻找分析原因。 实施项目改进。 完成黑带分配的工作。 在整个六西格玛项目实施过程中，绿带负责具体执行和实施六西格玛项目并对项 目组成成员进行培训和指导。 （五）六西格玛管理的常见指标 六西格玛管理常用的一些过程性能指标有如下几个 : 单元缺陷率 (DPU):最终的合格率往往无法反映返工的信息，为了反映之一信息，应该对过程中的每一个产品的缺陷进行记录和分析，而不仅仅是关注最后的结果，式 12反映了每一个产品的平均缺陷率或者交过单元缺陷率 : 12 miiinc1im1DPU （ ） 式中 :m表示一批产品分为 m 组。 ni 表示第 i 组的样本大小。 ci 表示第 i组的缺陷数。 于是，改批产品中的平均缺陷率为 x(单位为 :缺陷个数 /件产品 )的概率 x! eD P UD P U )P (x, D P Ux （ ） 当 X=0 即过程无缺陷时的概率为 D P UD P U ex eD P UD P U   !),0(P 0。