浅谈我国施工企业项目管理的问题及对策硕士论文(编辑修改稿)

浅谈我国施工企业项目管理的问题及对策硕士论文(编辑修改稿)内容摘要：

原理运用于商业研究的 狭隘观念。 穆尔提出了“商业生态系统 这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化 ”。 穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。 美国管理技术大学 MBA 学位论文 6 商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。 第二章企业战略管理理论概览 2． 1企业战略管理的基本含义 2． 2． 1企业战略的含义 企业战略是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。 企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。 战略管理涉及 企业发展 的全局性、长远性的重大问题。 诸如企业的 经营方向 、市场开拓、 产品开发 、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，把战略的思想和理论应用到企业管理当中，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 企业战略体系可分为三个层次：公司总体战略、竞争战略和职能战略。 三个层次的战略都是企业战略管理的重 要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司总体战略，是企业最高层次的战略，所强调的问题主要是“公司应该做什么业务 ”。 它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 竞争战略又被称为业务层次战略或战略经营单位战略，主要研究管理者为取得竞争的成功和为顾客提供上乘的价值而制定的行动计划，它主要考察三个基本问题：第一个问题是公司应该在何处竞争，即在哪些市场以及在这些市场应集聚于哪些细分市场 .第二个问题是公司产品与哪些产品竞争第三个问题是在参与竞 争的市场，公司应如何实现可持续的竞争优势 ?职能战略，主要是在实施竞争战略过程中，公司各个职能部门应该发挥什么作用，如财务战略、市场营销战略和人力资源战略等。 2． 2． 2企业战略管理 企业战略管理是根据企业所处的环境条件 (包括外部环境和内部能力 )确定企业美国管理技术大学 MBA 学位论文 7 发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。 这个过程大体上可以分为“战略分析”、“战略选择 ” 、“战略实施和控制 ” 三个部分 (见图 2— 1)。 上述过程图，为我们研究和制定企业发展战略提供了有益的理论指导。 2． 2战略分析的基本方法及战略的制定与实施 2． 2． 1“ PEST” 模型 “ PEST模型 ” 是指对宏观环境的分析。 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。 对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治 (Political)、经济美国管理技术大学 MBA 学位论文 8 (Economic)、技术 (Technological)和社会 (Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 PEST分析通常用于企业外部环境分析。 企业宏观环境与企业的关系如图 22所示。 2． 2． 2 BCG矩阵 “ BCG矩阵”即市场增 长一市场占有率矩阵。 该方法是由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group， BCG)于 20世纪七十年代初期开发的。 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，其结果影响企业业务的取舍。 该法则将组织的每一个战略事业单位标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗， BCG矩阵的示意图如图所示。 美国管理技术大学 MBA 学位论文 9 其中，横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。 高市 场份额意味着该项业务是所在行业的领导者：高市场增长定义为销售额至少达到 10％的年增长率 (扣除通货膨胀因素 )。 波士顿矩阵法的应用提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。 这种方法有其局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中； 其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用 何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。 2． 2． 3 价值链模型 “价值链模型 ” ，由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔波特提出，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进货后勤、出货后勤、售后服务。 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的 “ 战略环节”。 企业要保 持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链分析企业内部基本活动和辅助活动，为企业战略决策提供了依据。 2． 2． 4“ SWOT” 模型 美国管理技术大学 MBA 学位论文 10 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20世纪 80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 “ SWOT分析 代表分析企业优势 (Strength)、劣势 (Weakness)、机会 (Opportunity)和威胁 (Threats)。 “ SWOT分析 ” 实际上是对企业内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 其中，优劣势的分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响上面。 SWOT分析步骤如图 61所示： SWOT分析从 一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。 就结构化而言，首先在形式上， SWOT分析法表现为构造 SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同的分析意义；其次内容上， SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手，对企业的外部环境和内部资源进行分析。 SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 分析直观、使用简单是它的重要优点。 即使没有精确的数 据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。 因此，本文选用“ SWOT模型”，通过分析企业内外部环境，对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其它竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，制定企业相美国管理技术大学 MBA 学位论文 11 应的发展战略。 2． 2． 5企业发展战略的制定 企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。 对于一个民营企业来讲，在当今的市场经济条件下，他可能存在以下机会：宽松灵活的经营环境、广阔的市场空间、国家以及当地政府的支持 和扶持、十六大以后在中国经济中的地位得到明确和加强、庞大的受过良好教育的人力资源的买方市场、半透明市场的利用和把握、没有历史包袱等。 同时也面临有诸多挑战：现代企业管理机制、家族利益的平衡、职业经理人的选用、融资、投资渠道、监督约束机制的建立、放权与集权的平衡，理性的、平和的、科学的决策机制等。 一般来讲，一个成熟企业所面临的市场发展机会少，环境威胁较少，发展潜力小；困难企业面临较大的环境威胁，营销机会也很少；理想的企业具有较多的发展机会，环境威胁较少。 然而，这样的企业在现实中是很少存在的；冒险企业的机会与挑战 并存，成功与风险同在，这样的企业应在尽量抓着机会的同时，积极寻找避免威胁的对策。 在分析企业“机会 ” 和“威胁 ” 的同时，还应积极寻找与企业“优势 和“弱势 ”有关的问题并加以解决。 一般来讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的竞争对手 ?竞争对手的竞争战略是什么 ?在相互竞争的企业间，市场是如何划分的 ?竞争对手占据什么样的竞争地位，谁是领导者 ?谁是挑战者 ?谁是跟随者 ?谁是拾遗补缺者 ?竞争对手有那些核心资源和能力 ?其核心竞争力是什么 ?核心竞争力如何与其他资源相匹配 ?竞争对手有可能采取那些竞争行动 ?竞争对手的可持续能力如何 ?竞争对手的立场如何 ?竞争对手的行动和反应快慢如何 ?竞争对手的进攻性有多大 ?趋势如何 ? 因此，在现代企业管理中，如何认清企业所面临的机遇与挑战、优势与弱势；如何将威胁转化为机会，把弱势转化为优势是每一个企业和企业管理者所必须认真思考并随时准备付诸行动的一个不容忽视的问题，也是在战略制定过程中非常重要的问题。 2． 2． 6企业发展战略的实施 在战略实施过程中，企业首先考虑战略制定与战略的关系，两者配合越好，战略管理越容易获得成功；其次，企业还要考虑不同战略的实施对企业目前状况的影响；最后，企业要对战略计划系 统进行设定。 要实现自己的战略目标，企业不仅要有效的制定战略，而且也要有效的实施战略，二者之一出现了问题，就会影响到整美国管理技术大学 MBA 学位论文 12 个战略的成败。 第三章机会与威胁并存的 上海 圣象地板 集团 的外部环境 企业的外部环境是错综复杂的，在当今时代，又是变幻莫测的。 它可以从宏观环境、行业环境两方面来加以分析。 3． 1宏观环境分析 宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业战略管理。 其中，主要的因素有：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。 3． 1． 1房地产 政治和法律 环境 自 1998年中国实行住房制度改革起，从 1999年 20xx年，国家为鼓励房地产业的发展，利用金融、税收优惠等调控手段，对房地产业进行重点扶持，使房产业在这几年迅速崛起，成为我国现阶段经济重要的支柱产业。 房地产业不但关乎国计民生，更是牵动着建筑、能源、交通、媒体等诸多领域，成为整个国际经济发展中的重中之重。 由于国内外很多人士对国内的房产业的发展态势持乐观态度，致使房地产业的持续升温，出现了过热的局面。 因此，国家从 20xx年开始就采取一系列土地、金融与税收等多种政策来影响房地产相关经济活动。 土地政策主要体 现在三个方面：杜绝协议出让土地、彻查开发区与大型项目、完善各项土地制度。 金融政策主要体现在：加强房地产贷款的风险管理，提高贷款门槛；提高个人住房按揭贷款门槛；控制房地产信贷规模。 税收政策主要体现在：加强房地产业税收监管；提高和开征房产交易税。 加大对房地产宏观调控的组合政策相继出台 ，这就给了 地板 行业很大的生机。 我国的 地板 行业已经有一段发展历史了， 地板 行业目前处于快速发展期，产品在环保、质量、寿命等方面有了显着提高，但服务体系的欠缺却成为全行业发展的障碍。 市场存在很多乱象，管理乱、产品乱、价格乱、服务乱，行业相 关标准滞后。 第一：经营门槛不高多商家品牌意识淡薄 原中国工商。