我国企业项目管理团队建设问题研究毕业设计论文(编辑修改稿)

我国企业项目管理团队建设问题研究毕业设计论文(编辑修改稿)内容摘要：

将其积累的经验保留。 间断性的团队建设无法结合项目生命周期理论来有效处理团队演进的不同阶段出现的各种矛盾，无法对人员、目标、定位、权力、计划等要素进行科学分析和预测规划来有准备地开展好团队建设工作，更无法保留和积累项目团队的宝贵经验，使项目管理团队建设处于停滞 11 状态。 为改变过去这种局面，目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向持续改进的团 队建设转型的主要实践内容有以下四点 :第一、推行持续改进机制，有效保留以前项目积累的经验和知识，对新的项目开展起到强大推动作用。 第二、实施“计划、实施、检查、改进”的环节，并采用控制四步模式 :“掌握情况、分析报告、处理偏差、公布修改方案”，形成反馈循环的持续改进过程。 第四 、培养共同的持续改进行动和意识，定期测评团队持续改进表现，评估团队成员的贡献，监控整个团队的运行，保证项目团队中有频繁的沟通和交流，对所取得的成绩和进步进行检查，对遇到的问题和经验及时总结，有效反馈。 综上，项目管理团队持续改进是对项目管理团队 建设工作过程的改进，团队成员的充分参与，充分有效的沟通交流、响应接受、协调安排是改进过程的关键。 过去在项目执行过程中，团队内部和外部经常出现对项目资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，项目团队成员之间不愿与相关部门积极配合，无论项目团队成员还是领导都往往把知识与信息作为垄断资本而拒绝共享。 这种部门狭隘封闭的沟通 (closed munication)造成了信息的不对称和失真 ， 这种封闭的管理方式阻碍了资源要素的合理流动。 人为的封闭使信息和资源无法共享而 产生的大量浪费，信息传递缺乏有效的信任，环境的闭锁 等现象 阻碍了团 12 队建设的全面发展。 扭转这种封闭的状态是时时、事事、处处影响项目团队建设成功开展的关键因素。 目前在我国企业项目团队建设中，已推行的向开放的团队建设转型的主要实践内容有以下三点 :第一、破除固有的模式和僵化思路，鼓励改变、创新、发展的思维和行动，推行平等开放的沟通 (open munication)和交流体制。 逐步建立公开坦诚的关系，形成明晰自由的信息传递、意图明确真实的开放的沟通。 第二、提高沟通的效果、消除沟通障碍、建立沟通渠道 以及 建立 信任的氛围。 努力让团队成员做到 :真诚聆听别人的意见和看法，而不是围绕自己进行争论。 公开赞扬和认可别人的努力和贡献，而不是认为一切理所当然。 荣辱与共，而不是相互推 诿 争功。 共享客户关系、信息和相关资源，而不是相互猜忌、心存戒心。 第三、培养团队成员知识共享、相互学习的动机，鼓励信息和知识共享、互相学习，采取多种有效的手段来进行引导和激励，促进团队交流合作。 在以往的层级模式中，权力高度集中在管理者手中，不论大事小事都由领导者决定，易于滋生家长制作风 ， 而员工唯一的工作 就是服从领导的指挥和工作安排，不必对结果承担任何的责任，缺乏主观能动性。 在高度层级 体 制下难以形成民主观念和团队意识，使团队建设出现运转不畅、效能低下、权责不清、缺乏活力等多方面弊端。 以权力 为 核心 的 等级制的管理方式已经不再适应现代企业的发展需要了， 13 扁平化的团队合作模式是取代科层模式的必然发展趋势。 目前在我国企业项目团队建设中，已推行的向扁平化的团队建设转型的主要实践内容有以下四点 :第一、在项目团队中权力不再是核心，而更为强调团队成员的集体贡献来实现项目共同目标。 上下级角色正发生着根本改变，从以往集权和 命令者的角色，正逐渐向顾问、支持者、推动者、和服务者等角色转变。 第二、员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他们有权决定采用何种方式完成任务，不仅仅被动服从上级的指令，而是在积极主动的工作状态下创造业绩。 通过项目团队合作，员工在企业中的地位提升，工作效率与效益提高，对企业的认同感和归属感增强，产生强大的凝聚力。 第三、把决策权下放到项目团队，提高决策迅速性和灵活性。 决策权向组织机构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责，提高问题解决的可操作性和实效性。 综上，目前推行的 扁平化的结构体现了决策和行动更加迅速敏捷的优势。 在这种能动性的结构中，各种职务、岗位设计具有弹性，为适应和发展留下空间。 各单位和部门被看成是动态设置，可以随形式的变化而增减。 规程可以通过评审不断修正以适应新的变化。 绩效评估侧重于为学习和发展服务而非单纯的奖励和惩罚。 鼓励探索新型结构，形成组织与环境变化的互动和灵活性 (Agility)。 14 ，效率低下 (1)项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。 企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简 ，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。 (2)权力集中缺乏制约。 权力过多地集中在职能管理层面，而相关的职能部 门 缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业管理人员的官僚主义观念和思想仍然存在，没有务实和创新的精神，严重影响着决策民主化、科学管理的进程，在很大程度上制约了企业项目管理团队建设的积极性，使企业项目管理缺乏活力和效率。 (3)体制和制度执行不够健全。 项目管理效率低下的根本原因在于以官为本 而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。 现代企 业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。 因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。 (4)项目团队运转效率低下。 由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。 项目团队往往因扯皮推 诿 等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。 15 、考评流于形式 “如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管 理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量 、 管理者缺乏相关的训练、疲于应付 、 碍于情面 、 考评标准不同 、 结果与过程脱节等等方面。 很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。 如果绩效考核只是单纯地为了评估员工表现，主管和下属会形成“审查”和“被审查”的关系，这样容易产生对绩效考核的抵触情绪，对考核应付了事，绩效考核就流于形式，而不能产生应有的效果。 绩效评估是对项目团队工作的前期总结和评价，是整个绩 效管理工作的一部分，不能代表绩效管理活动的全部内容。 现在很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，以偏概全的脱离了绩效管理的实质目的，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。 绩效评估绝不能等同于是绩效管理，绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，绩效管理指挥使团队领导和员工之间就无法达成共识，形成障碍，从而阻碍绩效管理的良 性 循环，给团队建设带来负面影响。 绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中 ，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团 16 队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。 良性顺畅的沟通渠道和科学完整的绩效管理体系能促进项目管理团队朝着好的方向发展。 绩效管理既是作为整体系统的一个体系，也是贯穿与日常项目团队建设的一个组成部分，它有效实施需要更多的人力 、 财力 、 成本的投入及科学的态度和方法。 ，忽视长期可持续发展 目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发 展。 企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。 一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。 多数企业项目管理团队只关注 于 短期目标，缺乏对长远目标的规划，具体项目没有与企业发展战略目标形成统一。 过于片面追求短期规模扩大，速度增长，业绩提升等短期利益，往往 会 忽视质量效益和平衡发展，使企业缺乏持续增长能力和核心竞争力。 17 在我国企业项目管理团队建设中存在主观的主要问题是没有深刻理解团队建设的思想，而只是采用简单复制方式，认为把项目团队成员组织起来就是团队建设。 项目管理团队建设思想其实是将“以人为本”放在首位，把人放在物和技术之上，一切工作安排、方式选择应遵从人的特点和尊重人的需求。 哈佛大学教授坦纳鲍姆和戴维斯曾就六个方面加以概括，他们认为组织 (团队 )应当 ： 1)从把人当成消极因素变为当成积极因素 2)从固定看人到发展看人 3)从不承认个体差异到承认并利用这种差异 4)从把人看作单纯的劳动力变为完整的人 5)从只看到人际间的对立变为看到合作 6)把人当作社会人看待 在新时期下的团队建设，尚有许多先进的工作经验和方法等待我们去引进和探索，所以要用开放的眼光、科学的态度、务实的精神去不断学习和总结提高。 把握求真务实的马克思主义领导观的核心，要创造性的开展工作，推动领导理论与实践不断创新。 18 重产出，轻投入是项目团队低效的主要客观原因之一。 财力物力的投入不足，技术研发的创新不足，信 息化投入不足，使企业产品和服务缺乏有力的技术支持而丧失竞争优势。 资源投入比例失调，质量不高、粗放管理导致企业效能低下。 同时，项目团队成员的资源不合理分配，不同才能的人员搭配不当，导致某些领域投入过多，另一些领域投入不足，也是制约因素之一。 团队建设过程投入问题还体现在教育培训不足上，这个矛盾如果不加以解决，会严重制约人才的培养和发展。 没有足够重视项目人员的发展和储备，而是项目筹建开始时候临时招兵买马，项目结束 后 人员就解散遣返，无法形成人力资本的核心竞争优势。 团队效应是 积极的正面效应，能产生 1+12 的效果，因为通过团队协作能够产生任何个体都无法达到的合力，团队精神可以激发团队成员的努力，团队的力量在某些方面可以弥补诸如资金、技术等方面的不足，形成市场竞争中无往而不胜的战略优势。 现在很多企业虽然采取了项目团队的运作形式，然而并没有提升团队的竞争力，也没有达到理想的建设效果。 但在实际情况中，由于建设方式方法的缺陷，导致团队产生的效应常常是负的。 马克斯瑞格曼 (Max Ringelman, l 913)试验证明的社会惰化效应(social loafing)可以很好的解 释这种负面结果。 所谓“社会惰化”，是 19 指个人单干时会出力更多，而个人与团队其他成员一起完成某项工作时，或者个人工作有他人在场时，往往个人所付出的努力比单独时要少， 体现了 个人活动的积极性与效率下降的现象。 随着团队规模的扩大，个体对团队的内部贡献越难以分清，个体对努力完成团队任务的责任感就会越小。 由于其他团队成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就会减少。 “一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”是对这种现象的形象描述。 导致这种现象产。