快速消费品行业市场营销推广趋势分析——以康师傅食品集团为例毕业论文(编辑修改稿)

快速消费品行业市场营销推广趋势分析——以康师傅食品集团为例毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

纷进入中国市场，但它们想要撼动康师傅的市场地位还不是短时间内能够实现的事，但这些品牌在某个细分市场上超越康师傅的可能性还是相当大的。 随着方面米线、方便粉丝、方便米饭等一些新兴现代方便食品的发展，方便面的霸主地位也要开始变化了，随着现代人的消费观念和营养健康的观点。 方便粉丝、方便米线、方便米饭等方便食品也越来越受到消费者的青睐。 或多或少会导致方便面销量的变化所 以方便面还能走多长时间也是个未知数，相信以后的市场变化会让大家有一个真正的认识的。 三、行业老大康师傅营销渠道的发展过程 进军大陆市场，初战失败，一战成名，“ 康师傅”成了 方便面的代名词，顶新在大陆崛起为食品业老大。 盲目的多元化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功的挽救策略又使它顺利突围。 其大都市密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道无忧。 20xx 年底，顶新借味全杀回台湾，谱写了一曲完 美的台湾企业征战大陆的传奇故事。 （一）、从亏损中崛起的“面王” 1988 年，二十八岁的魏应 州 ，带着家族重托，揣着股东股本来 到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。 虽然通过精彩的的广告和良好的品质，使得大陆民众妇孺皆知，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。 到 1992 年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去，但这次浅析快速消费品行业方便面发展现状及趋势 涉足食品领域为顶新进入 方便面行业积累了很多经验。 例如，顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，只得组织车队。 想在零售店卖零散油，却没有打油器，只得生产打油器，结果企业从主营业务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需 要不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。 直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。 而以后再做 方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说也是吃一堑，长一智。 顶新做方便面，完全是一次偶然。 1991 年，魏应 州 去外地出差，返回北京要坐十八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这 方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。 魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面。 经过调查， 发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。 要不就是进口 方便面，价格都在 5 元、 10 元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。 市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。 顶新瞅准了这个群龙无首的空档，决心打一场 方便面大战。 1992 年 8 月 21 日，第一袋 方便面上市了。 康师傅方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“ 康师傅”的名字。 因为‘师傅’在华人中有亲切、 责任感、专业成就的印象，这个名字很有亲和 力。 “ 康师傅” 方便面一推出，一条生产线三个月的订单 24小时内全部签完。 当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是康师傅一家。 靠方便面白手起家的统一集团算是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便面的康师傅呢。 统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。 康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。 他们调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市 场就相当于拥有了整个台湾市场。 调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。 确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。 价格方面也打了市场一个空档，定价 元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。 当市场已经有竞争对手时怎么办。 魏应 州 说：“ 康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否则就放弃。 ” 康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产品标为 A、 B， 消费者在不知道的情况下比较两种产品的优 劣。 如果喜欢康师傅的人占 40%，而喜欢竞争对手的人占 60%， 竞争对手是市场上的 领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场就很困难。 康师傅的要求是认同 康师傅产品与认同对手的比例做到 70%比 30%，才能包装上市。 他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了， 消费者会有受骗感，这种感觉一旦产生，企业做市场难度就很大。 ”因此，一般新品上市成功率只有 5%，而 康师傅的成功率在 20%。 在对应收帐款的掌控上， 康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。 一个产品即使做到 50%预 收，其余也有可能收不到。 货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。 许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。 实际上因为收款成本的增加，即使产品 100%销售，也可能没有 利润可言。 因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让 经销商一眼看到就付款，再给货。 做不到这一点的产品很难被市场接受。 经过报刊、电视上每天上百次狂轰滥炸，顶新集团的名声不径而走，在京城一炮打响后，顶 新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到 1994 年上半年，该集团总投资规模超过了 3 亿美元，企业达到 12 家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地， 日产 康师傅方便面达 330 万包。 顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国 方便面行业的霸浅析快速消费品行业方便面发展现状及趋势 主地位。 在高档价位方便面的市场份额中最高时占到 98%。 （二）、多元化突围 应对复杂的市场问题 一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动，因为成功得太容易。 过多地投资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快暴露出来，这造就了许许多 多昙花一现的企业。 康师傅比他们幸运的是通过一系列的动作度过了此劫。 没有人想到康师傅火得这样快。 在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。 有一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加上广告的狂轰滥炸，等于上世纪 90 年代企业的成功。 由于康师傅在很长时间里保持款到发货纪录，良好的现金流为顶新进入新的领域和资本运作提供了可能。 1996 年顶益控股 (后更名为 康师傅控股 )在香港上市，顶新由此大举扩张。 一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。 在这几个领域 康师傅都遇到了强劲的 竞争对手。 魏应 州 形容：“顶 新变成右手要跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚的对手是 可口可乐；左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克；头号敌人则是 肯德基和 麦当劳。 ” 多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻击，应接不暇。 为此，顶新开始采取不同的策略应对初期的扩张难题，如在纯净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈哈同列全国三甲，但后来由于纯净水每瓶从 元跌到 1 元后， 利润低得几乎赔钱， 康师傅干脆选择退出。 在果品行业， 康师傅以不断推出新品的方式远离价格竞争，从而占得一席之地。 刚开始， 康师傅以低于旺旺的价格切入米果市场，并引来其它企业削价竞争， 给旺旺造成不小的冲击。 20xx 年初，旺旺大动作修正米果价格，以市场领导品牌的地位，将其最畅销的产品价格下降达 40%。 此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别于正牌的销售通路的市场，严重挤压着康师傅的生存空间。 康师傅在不 敌市场价格竞争的情况下，迅速转向生产国外市场欢迎的米果产品，因成本较国外产品低，价格优势体现出来，陆续出现获利。 接着，康师傅在国内又推出 3+2 咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产 品，获得市场欢迎。 顶新终于用 康师傅系列夹心饼干占到同类 %的市场份额。 面对德克士炸鸡店由于策略失误导致的亏损，顶新选择了“农村包围城市”的战略，从大都市全面退出，以特许经营权的方式，专攻二级市场。 顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。 但他没有考虑到 肯德基来中国比较早，大众已经完全接受， 麦当劳的全球营销模式也已相当成熟。 而且那时开店的租金很高，德克士租店合约却一签就是五年，原因是怕做好了，店租涨价。 签五年原想把对方店租价格锁死，却刚好把自己锁死。 租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经 营状况不好，又无法撤资，致使年年亏损。 随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向 特许经营。 经过 5 年多的 特许经营，德克士 450 家 连锁店中，特许 加盟店达到了 380 家。 另外，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。 （三）、通路精耕市场 在中国得通路者得市场的情况下， 康师傅之所以能经风雨不倒，还有另一个原因 ——能上山下乡的通路建设。 无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。 康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消 费者面前，这保证了康师傅持续发展。