企业战略成本管理实证研究——移动tl分公司案例研究本科生毕业论文(编辑修改稿)

企业战略成本管理实证研究——移动tl分公司案例研究本科生毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

因此， 价值链分析为企业成本分析提供了一种基本 工具， 符合战略成本管理思想，扩大了对成本的理 解范围， 有 利于更有效 控制成本 ， 提高企业竞争优势 ， 成为战略成本管理系统的重要组成部分。 价值链分析基本框架包括三个方面 内容： 1． 行业价值链分析 在战略成本管理中， 往往突破企业自身价值链 ， 把企业置身于行业价值链中，从战略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系，使企业与 其上下游建立战略联盟共同降低成 本；同时，在对整个行业价值形成进行分析的基础上， 企业可全而了解各作业活动的成本、 收入及资产报酬率， 辨别各项活动的竞争力，指导企业在现有市场中实行外包、购并、整合等 策略， 实现价值链的重构，从根本上 降低成本， 培养竞争优势。 行业价值链的构成如图 21 所示。 图 21 行业价值链构造图 2． 企业内部价值链分析 1 Michael E. Porter. Competitive Advantage [M]. Free Press , 1998. 供应商价值链 企业价值链 销售渠道价值链 用户价值链 5 通过对企业内部价值链的分析 ， 可以确认企业的 价值活 动有哪些 ， 处于什么样的分布状态 ， 以及在整个行业价值链中 的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的 贡献进行比较 ， 确定其发生的合理性 ,优化作业链 ， 尽可能消 除不增值作业 ,提高增值作业的运行效率 ， 减少资源的占用和消耗 ， 增强企业竞争力。 3． 竞争对手价值链分析 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。 通过 对竞争对手价值链的分析， 了解竞争对手的成本 ， 与企业自身 成本相比较， 便可获知企业相对成本的地位 ， 据以确定扬长避短的竞争策略争取成本优势。 竞争对手价 值链分析的步骤如下： (1)识别竞争对手价值作业 ： 价值作业是企业在生产经营中为顾客创造价值的一系列活动。 (2)确定竞争对手价值链 ： 价值链的确定是将竞争对手的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总而形成的。 (3)具体分析与总体把握价值链 ： 由于企业所处的行业环境不同以及竞争对手自身的差异化，竞争对手价值链中的重点环节也不同。 (4)挖掘竞争对手优劣势 ： 竞争对手价值链分析的过程就是发现竞争对手的竞争优势在哪里，竞争劣势在哪里的过程。 总之，基于战略成本管理的价值链分析能够使企业更加清楚 地了解自身发展中的优势和劣势，企业可以根据分析结果调整经营管理，优化现有价值链，最大程度地以最小的成本换取企业价值最大化，从而有利于企业形成持久的竞争优势和长远发展的动力。 （三）成本动因分析 成本动因是指引起产品成本发生的原因。 从价值链的角 度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因， 它 用来解释创造价值活动的成本。 因此， 每一项价值创造活动都具有独特的竞争优势来源。 战略成本管理所强调的成本动 因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。 其 中， 结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动 因素，主要包 括： 规模， 范围， 经验， 技术，多样性等； 执行性成 本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素， 主要 包括：凝聚力， 全面质量管理， 生产能力运用， 产品结构，联结关系等。 与传统成本动因 ( 材料、人工等 )相比， 结构性与执行性 成本动因都属于较高的层次，而且很多是非量化的动因， 但其对产品成本的影响更大、更持久， 因而也更应予以重视。 在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析， 可以提高产生各种执行性成本动因的能动性， 并优化它 们之间的组合， 从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结 构性成本动因， 未必愈多愈好， 如单纯扩 大企业规模， 或运用 高新技术，对于管理水平有限的企业而言不一定是好事。 总 之，企业要取得战略成本优势， 应从控制成本动因、重新组合 价值链活动两个方面入 手，进行针对性的研究分析， 并采取相应的对策措施。 6 三 、 现代电信企业战略成本管理应用案例分析 （一） 移动公司成本管理实施简介 TL 公司 是中国 移动通信集团安徽有限公司有限公司旗下的一个地市级分公司。 该公司成立于 1999 年， 截止 08 年底， TL 公司共有通信用户 30 多万，拥有全球通、神州行、大众卡、动感地带品牌。 随着市场多方博弈格局的形成，用户个性化、差异化 消费需 求的增长，技术上 2G 向 3G 的跨越， TL 公司必须不断提升核心竞争力，以客户为中心提升服务，才能保持持续的竞争优势。 所以， TL 的 总公司提出了：提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司的企业发展战略。 配合公司发展战略的实施， TL 公司提出了“策略型财务”的财务管理战略：也就是财务管理一策略为核心，支持策略制定对策略实施过程以财务评估与控制，促使公司经营目标的达成。 在该财务管理战略下，应用战略成本管理 理论 ， TL 公司制定了成本支出结构 调整策略，即 加大服务营销成本投入，降低固定成本 比重， 为 资费下调积极 储备成本空间。 （二） 移动 TL 分公司中的价值链分析 移动 TL 分公司 日常生产活动中不存在大量的购买生产原料，只需要一些成本比较小的辅助材 料；经营销售活动中也不存在大量实物产品，因此它基本不需要库存和运输 由于其生产经营的实时在线性，其企业成本 中占比重最大的就是 通信业务成本 、 营业费用、管理费用和网间结算支出。 我们以中国移动 TL 分公司为例来分析我国电信 业的价值链。 1． TL 分公司 内部价值链分析 根据价值链理论，我们可以将其生产经营中创造价值和产生成本的诸多作业活动分解成在战略上相互关联的系列作业。 将这 些作业进行分为基础作业和辅助作业，我们可以按照图 31 类似的图形描绘出其普通业务的价值链。 图 31 TL分公司 价值链作业图 7 移动 TL 分公司 具有许多其它行业所不具有的独特特征。 首先它的 成本结构中固定成本很大，而边际成本几乎为零，因此具有规模经济性。 再次电信服务既是一般的服务产品，同时它又是一种公共产品。 最后电信服务具有网络外部性，它的价值源泉在于信息的规模性。 接收这种服务的人越多，这种服务对于消费者的价值就越大。 20xx 年上半年， TL 公司积极运用 供应链成本管理 ， 通过在成本结构上调整 ,将成本安排向营销 服务倾斜，提高营销服务成本比重 ,将成本优势转化为营销优势 ；同时通过降低固定成本比重，提高可变成本比重，增加成本结构弹性。 2． 固定成本和变动成本调整情况 按照成本变动属性划分，目前 TL 公司 固定成本主要是折旧、无形资产摊销和资产减值准备三大部分，其余均为变动成本。 20xx 年公司利用资源优势，通过加速摊销加快资产投资的回收，充分利用会计政策，合理的计提资产减值准备，从而大大缓解了公司未来资产折旧 摊销高峰期的成本压力，从图 32 可以看出 ， 20xx 年和 20xx 年 TL 公司固定成本的比重相比 20xx 年大大下降，这为公司 提升持续竞争优势提供了储备源。 20xx20xx年固 定成本和变动成本比重54%78% 76%46%22% 24%0%20%40%60%80%100%120%20xx 20xx 20xx变动成本 固定成本 图 32 固定 成本和变动成本比重图 注：图中数据取自 TL公司的财务及统计报表。 固定 成本包括折旧 、摊销、水电、电路租费、物业费、人工、维修等费用。 变动成本主要指营销成本。 3． 四大费用比重调整情况 20xx 年 TL 公司竞争对于基本上是以扩大用户规模和市场占有率。