以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究毕业设计(编辑修改稿)

以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究毕业设计(编辑修改稿)内容摘要：

提高组织整体管理水平 ； 企 业是若干契约的组合，是各种要素的投入者为了各自的目的而联结起来从而缔结的一种具有法人资格和地位的契约关系网络。 而作为各种利益相关者代理人的经营者，被相关利益者赋予经营管理权后，必须保证组织效率，实现企业价值最大化。 但在现代企业理论中，企业所有者与经营者的目标函数是不一致的，而且他们掌握的信息也极不对称。 因此为了避免经营者的机会主义行为，确保企业价值最大化，必须建立有效的经营者约束与激励机制，这些约束与激励来自于相互联系的三个方面：市场、公司治理结构、业绩评价与报酬计划。 而经营者的业绩评价是这一机制的前提和重 要内容 经营者业绩评价的演变 经营者的业绩，即指经营者个体业绩，是经营者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。 而业绩评价在不同的时期，根据企业生产经营特点及所处的社会经济环境不同，采用了不同的业绩评价方法及指标。 从西方发达国家的业绩评价体系的 发 展来看，业绩评价大致经过三个阶段：成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和综合指标评价阶段。 成本业绩评价的出现是随着商品经济出现而随之萌芽的，其特点即为以“经营成本占总收入的比例”作为判断评 价指标。 20 世纪初，随着从事多种经营的综合性企业的出现和发展，经营者业绩评价指标体系也得到了进一步的发展。 由多个各自独立的单一经 辽宁科技大学毕业设计（论文） 第 7 页 营公司合并创立的杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。 它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。 随后，特别是进入 20 世纪 90 年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标 体系。 而企业价值主要是以企业 账面 价值、重置价值折现现金流量法、相关比较乘数法和期权定价法来确定的。 在以企业价值为基础的经营者业绩考核方法中，由 Stern Steward amp。 Chew 在 1994 年提出的经济增加值评价经营者绩效是全新的理念，但是以企业价值评价经营者绩效的前提是将企业价值作为经营者的绩效，而企业价值在很大的程度上反映了经营状况，却并不能完全且充分地反映非财务影响，没有区分绩效中哪些是可控因素而哪些是不可控因素造成的。 最后，它也不能正确评价企业的发展潜力。 因此，为探求一种更为可行有效的经营者业绩评 价方法，由罗伯特 .卡普兰和大卫 .诺顿于 1992年提出的平衡计分卡应运而生。 根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 基于平衡计分卡的绩效评价系统构建 总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施平衡计分卡为前提的，而平衡计分卡的实施过程与战略管理过程有着密切的关系，因此必须结合战略管理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建。 （ 1）战略管理过程。 所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对 未来的总体把握；而战略管理则是指企业在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对其进行控制的一个动态过程，战略管理过程一般包括如下三个阶段。 第一 阶段 战略形成。 战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体任务包括： ○ 1 确定企业愿景和使命； ○ 2 分析外部环境特征和变化趋势，找出企业在特定环境下取得成功的必备要 素； ○ 3 评价内部能力，依据企业的资源潜力和核心能力，明确企业的相对竞争优势与劣势； ○ 4 依据上述关于外部环境和内部能力的分析，确定企业总体战略目标。 辽宁科技大学毕业设计（论文） 第 8 页 第二阶段 战略实施。 战略实施阶段的任务是： ① 对战略目标进行具体描述和分解，并制定相应的具体目标和行动方案； ② 依据行动方案进行资源配置，并对组织结构、管理制度、企业文化进行相应的变革； ③ 将分解后的具体目标在战略期间进行规划，化为各责任单位的阶段性目标，并以年度、季度和月度计划或预算的形式确定短期目标； ④各责任单位执行战略并对其执行情况进行追踪。 第三阶段 战略控制与评价。 这一阶段的任务是： ① 对战略的执行情况进行评价； ②依据评价结果，发现战略执行的差异，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现； ③ 依据内外环境的变化和战略评价结果，对战略进行实时调整。 （ 2）平衡 计 分卡的实施过程。 平衡计分卡的实施过程本质上讲就是战略管理过程，只是这时战略管理的许多技术性环节都是以平衡计分卡为工具进行处理的，因此平衡计分卡实施过程是更具体、更具操作性的战略管理过程，是战略管理过程一般理论的具体应用。 平衡计分卡的实施过程概括起来共分 7 个步骤： （ 1） 战略分析并确定战略目标 这一步的主要任务是通过环境分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标，这里应用的主流分析工具是波特五力模型、波士顿矩阵、价值链等，但也有学者提出，大部分在某一行业里打拼的公司，战略上大同小异，因此在做环境分析时，可以利用 平衡计分卡 框架去比较 组织效能 和分析一家公司的内部能力。 （ 2） 将战略转换成平衡计分卡 这一步是实施平衡计分卡的关键，主要包括以下环节： 第一 环节 绘制战略图 战略图即以图形的形式形象 地表达一个公司简化而全面的战略思想，并对战略进行有效讨论、沟通的工具。 一个完整的战略图应该能够表明公司所选定的这个战略将会把公司带向哪里，这个过程需要多久，应该采取什么样的行动计划，并且还要让员工觉得这个战略的实现是可以信任的。 在战略图中，清楚地指出了企业取得战略成功的具体路径，以及价值创造过程；同时，战略图还能确保平衡计分卡所确定的目标和所选择的指标与战略保持一致。 构建企业战略图通常是由上至下进行，即从财务维度依次到客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。 但是，这些维度之间的因果驱动关系则是从下至上的，即 学习与成长维度推动和保证内部流程目标的实现，内部业务流程维度的改善和创新保证客户满意并实现客户维度的目标，客户维度目标的实现才 辽宁科技大学毕业设计（论文） 第 9 页 使得企业的终极目标 —— 财务维度目标得以实现。 第二 环节 将战略演绎成目标和行动。 要根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素，寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键绩效指标，这项任务的完成可能需要企业各个领域的专业人士经过多次广泛的会议讨论才能完成，历时也可能很久，但这是值得的，它是平衡计分卡成功实施的关键。 因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设，这些假设需要一 些能够量化的东西才能衡量。 “ 衡量什么，得到什么 ” ，如果没有关键绩效指标就没有具体的目标去执行，无法引导企业向战略目标方向发展，也就无法控制和评价战略，同时战略执行也落不到实处；而确定关键绩效指标的前提是寻找关键成功因素，因为关键绩效指标不可能对战略目标的方方面面都进行衡量，现实的做法是仅对那些对实现战略具有关键影响的因素进行描述，因而寻找 关键成功因素 是订立关键绩效指标的前提。 第三 环节 通过逐降过程将战略引入预算。 预算是用价值形式将 企业 行动计划定量化，它是实际行动的标准 ， 将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算，是通过平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节。 在战略管理模式下，预算是在企业战略边界内，调用和配置企业组织稀缺资源的工具，从而保证预算、资源与战略需求相匹配。 （ 3） 战略目标与计划的分解、落实或开发部门、个人 平衡计分卡 在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，接下来需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成既与企业战略保持一致，又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。 为此，企业组织需要按 照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。 这一过程确保了企业组织的各个层级及其员工个人都能清楚的理解和了解战略与具体的目标和指标的关系，在观念上形成共识，进而让每个人都能很好的了解他们自己在企业总体战略中的位置和所能 做出的贡献，使员工能够把握自己应追随的战略方向，并在实现企业战略目标的过程中受益。 （ 4） 责任单位执行行动计划。 这一步很容易理解，即是各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。 （ 5） 执行过 程追踪。 这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注关键绩效指标的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。 （ 6） 绩效评价与控制。 评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取 辽宁科技大学毕业设计（论文） 第 10 页 何种措施进行改进等。 因此，评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和分析的过程，这一过程其实就是传统意义上的绩效评价过程： ① 确定评价主体、客体、目标、原则； ② 建立评价指标和评价标准； ③ 选择评价方法，对照评价标准进行绩效评价；④ 输 出评价结果。 （ 7） 评价结果应用及反馈与调整。 根据系统理论，无论什么管理模式都有需要反馈，因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。 将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，它是战略调整或制定新战略的依据之一；同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。 平衡计分卡绩效评价系统的特点 平衡记分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的，它追求利益相关者多元目标的平衡，具体来说，平衡计分卡绩效评价系统具有如下特点： （ 1） 与企业战略相链接 —— 平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正因为如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者将注意力集中到战略愿景上来； （ 2） 评价指标强调平衡观 —— 这种平衡主要体现在： ① 结果指标与动因指标的平衡； ② 财务指标与非财务指标的平衡； ③ 长期目标与短期目标的平衡； ④ 企业内部与外部利益相关者的平衡； （ 3） 以实现企业整体目标为导向 —— 它强调企业整个价值链的协调统一，而非局部利益 最大化；它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作； （ 4） 动态的评价系统 —— 这种动态性体现在其评价过程和评价指标上，它的评价指标随着战略目标的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行； （ 5） 突出智力资本的作用 —— 知识 经济 时代，智力资本已成为企业 发展 最重要的推动力 ；平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小，并利用它来引导企业的经营管理活 动。 辽宁科技大学毕业设计（论文） 第 11 页 第 3 章 平衡计分卡在国有企业绩效 评价 中 的应用 平衡计分卡在我国国有企业的绩效 评价中的应用 运用平衡计分卡 对 企业 进行 绩效评价 作为对以往业绩衡量方法的补偿，平衡计分卡为了衡量未来业绩的驱动因素，从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。 （ 1） 财务方面 对出资者利益的强调。 企业各方面的改善只是实现目标的手段。 企业的所有改善都应当通向财务目标。 提高财务绩效是任何企业生存与发展的基础，国有企业也不例外。 企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量是离不开相关财务指标的，因此平衡计分卡将财务目标作为所有目标评价和衡量的焦点。 财务目标要与企业经营战略联系起来，同样，财务评价也应当与企业经营战略紧密相连。 企业的经营战略包括三个部分： ① 收入的增长； ② 降低成本，提高生产率； ③ 加强资产的利用和减少风险。 收入增长在于建立新市场、新顾客、新产品的收入机制，通过扩大销售、加深与现存顾客关系以增加价值；生产率提高，在于通过减少直接或间接费用改善企业成本 结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。 另外，针对国有企业存在的大量潜亏挂账的问题，还需要考核企业不良资产比率及当期对遗留问题的消化处理程度，客观准确地反映出企业的资产管理水平和资产质量状况。 企业处于不同经营战略阶段，其财务评价的侧重点也不同，例如，处于成长阶段的企业，其财务目。