人力资源管理_工商管理毕业论文(编辑修改稿)

人力资源管理_工商管理毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

究其过程机理，认为企业管理的失误来自两个方面，一是外部环境突变造成的冲突，二是内部决策不当所导致的问题 (佘廉， 1999)。 目前 ， 在我国，对人力资源危机管理的研究尚属于前沿性课题。 其中，做得较好的 是佘廉 、罗帆和陈贺新等人，他们 在 对中国人力资源危机进行了实地调 研的基础上， 对 人力资源危机的因子和危机预警 指标进行了实证研究。 发表过《企业人力资源管理危机成因 实证分析》 (罗帆等， 20xx)、《企业人力资源危机的预警管理》 (罗帆， 20xx)等文章。 在 《企业人力资源管理危机成因 实证分析》 中作者根据他们 独立设计 的问卷调查统计结果，实证分析得出了企业人力资源危机 的几个形成原因，如 ： 企业人力资源组织存在缺陷、企业人力资源规划与开发的问题、企业 人力资源激励与管理低效、企业领导者的能力 匮 乏等。 在 《企业人力资源危机的预警管理 》 中作者提出了人力资源组织、开发、管理三个方面的 26个预 警 指标。 初步做出了一个人力资源预 警 的简单模型。 陈贺新对中国企业的危机进行了调查报告，发表了《中国企业危机调查报告》 【 25】。 其中也包括了企业人力资源危机的报告。 其次，黄攸 立等人也对人力资源危机管理进行了理论研究，发表了《论企业人力资源危机类型及其对策》 (黄 攸 立等， 20xx)和《企业人力资源危机及其因子探析 》 ， (黄 攸 立等， 20xx)等文章。 对人力资源危机的类型，危机发生的原因和对策进行了归类。 其他还有一些学者如陈建华、王发清等也发表了人力资 源危机管理方面 的文章，对人力资源危机管理的某个方面进行定性或定量研究。 国内各研究的内容与结论主要集中在以下方面： 危机产生的原因 罗帆、佘廉等在 《 企业人力资源管理危机成因实证分析》 (罗帆等， 20xx)中通过实证分析得出人力资源危机产生的四个原因 ： 企业 人力资源 组织存在缺陷 ；企业人力资源规划与开发问题突出 ； 企业人力资源激励与管理低效 ；企业领导者的能力匮 乏。 【 10】 危机的类型 黄攸 立、司冬玲在《论企业人力资源危机类型及其对策》 (黄 攸 立等， 20xxa)中将企业人力资源危机类型归类为下面五个类型 ：组织学习 力危机 、制度危机、人才使用不当危机、人才流失危机、人力资源内耗危机。 【 11】 危机预 警 指标 罗帆、佘廉在《企业人力资源危机的预 警 管理》 (罗帆， 20xx)中将人力资源危机预警 指标归类为人力资源组织、开发、管理三个方面 26个预 警 指标 ：（ a）人力资源 组织指标 ： 其中包括了指令失效率、信息沟通失真率、人事变动率、劳动生产率等九个指标。 （ b） 人力资源开发指标 ： 包括了人员超 编率、管理人员占有率、专业人员占有率、问题人员占有率等七个指标。 （ c） 人 力资源管理指标 ： 包括了人才流失率、群体凝集率、不公平感、对组织目标 的认同感、工作满意度等指标。 【 12】 力资源危机预警模型 罗帆、佘廉在《企业人力资源危机的预警管理》 (罗帆， 20xx) 中得出了一个简单的人力资源危机预警模型 ，如图 21所示。 图 21 企业人力资源管理预警系统的模型 黄 攸 立、司冬玲在《论企业人力资源危机类型及其对策》 (黄攸 立等， ZOO4)中针对人力资源危机的类型提出了七个解决措施包括了 ： 建设成为学习型组织，构筑具有吸引力和凝聚力的组织文化，建立企业新文化 ；制 度变革 — — 吸引、留住、激励员工 ； 在组织中推行绩 效管理，创造性使用激励手段 ； 设计人力资源危机预警指标，建立人力资源预 警 系统 ；实施 战略性人力资源管理，主动防范人力资源危机 ； 道德约束和法律支持。 【 11】 相关概念及理论 企业危机理论 目前 ，学术界对危机的界定非常多。 (1)词典中危机的定义 ： 韦氏词典 (梅里亚姆、韦佰斯特公司， 20xx)将危机的定义为 :“ The turning point 良性趋势 企业预警 管理系统 人力资源管理 预警信息系统 人力资源 预警系统 其他预 警 子系统 人力资源 波动、失误 劣性 趋势 人力 危机 组织 崩溃 错误 正 确 失 效 正 确 错误 for better or worse in an acute disease or forever.”译为“在危难时刻，或好或坏的转折点。 ” (2)外国学者对危机的定义 目前，外国很多学者都对危机进行过概述， 其中，具有代表性的危机概念是： Kathleen FearnBanks(Kathleen FearnBanks,1996)认为 :危机是一个主要事件可 能带来阻碍企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果。 Ianl Mitraff(Ianl Mitraff,20xx)将 危机界定为 : 危机是一个事件实际威胁或潜在威胁到组织的整体。 罗森塔尔 (Rosenthal)和 皮内伯格（ Pijnenburg)(罗 伯特 希斯， 20xx)认为 ： 危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。 【 26】 西蒙 A布斯 (SimonABooth)( SimonABooth,1993)认为 ： 危机是个人群体或组织无法用正常程序处理而且突然变迁所产生压力的一种情境。 巴顿 (Barton)在 1993年 提出 : 危机即是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其 后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。 (3)我国学者对危机的定义 我国学者何苏湘 (何苏 湘， 1998)从哲学角度阐 述了对危机的认知 ，可以表述为 ： “危机是企业发展过程中因若干方面的矛盾 激 化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。 ”黄攸 立等人 （黄攸立等人， 20xx） 则认为危机具有普遍性、危害性、复杂性、两重性、紧迫性和关注性六种性质。 【 21】 尽管这些学者的表述方式各不相同，但都指出了危机的实质性，即危机具有普遍性、突发性、不确定性、转折性、危害性和两重性等性质。 如果处理得好将极大地促进企业的发展，危机转化为转机 ； 反之，处理得不好将会给企业带来很大的损失，甚至导致企业崩溃。 本论文将所研究的企业危机界 定为 ： 在企业发展过程中，由于外部环境和内部条件的突变，对企业发展目标和利益构成威胁的一种紧张状态。 这一定义包含三层含义 ： （ 1） 危机是企业潜伏的祸端，危机由突发事件引起。 突发事件就是超越常规、突然发生的，需要立即处理的各种紧急事件 ； （ 2） 所谓的“突变”具有一个量变的积累，导致事物内在矛盾的激化而产生质变，往往使事物处于无序、混乱、失控的状态 ； （ 3） 这种“威胁”处理不当会给企业带来灾难性的后果。 企业危机一般具备以下特征 : （ 1） 普遍性 ： 危机存在于每个企业，与企业的整个生命周期共存。 （ 2） 突变性 ： 即危机 发生前的量变过程一般不为人们所注意，当它在企业经营过程中的某一时刻突然爆发时，企业原有的发展格局会突然被打乱。 （ 3） 紧迫性 ： 企业所遭受的危机不仅来得突然，而且发展迅猛，企业决策者对该情况做出反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都可能使危机迅速扩大。 （ 4） 危害性 ： 危机的发生总会轻重不同地影响和涉及到企业正常的生产经营活动，威胁到企业的既定目标，严重的将导致企业破产倒闭。 （ 5） 传播性 ： 一方面，大众传播业的发展，会使企业危机迅速公开化，成为公众和舆论关注的焦点。 另一方面，由于多米诺骨牌效应，一件产品，一个企业 的危机很可能会演变为一类产品，整个企业行业的危机。 （ 6） 时效性 ： 虽然危机的发生有一定的潜伏期，但一旦爆发，对企业的影响则是立竿见影。 三株“常德事件”发生后的第二个月，三株口服液的销售额不及上年同期的 10%，湖南省的销售几乎为零。 （ 7） 两重性 ： 古人云 ： “福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”。 危机不仅有消极的一面，还有积极的一面。 危机同时蕴含了失败和发展、毁灭和改变、损失和收益。 危机可以看作是敲响的 警 钟或是为企业接种的疫苗，从这种意义上来看，危机或可视为企业的一种特殊财富。 【 13】 企业危机管理理论 和其它管理理论类似，对危机管理定义也存在着广泛的争议。 学者对危机管理的界定主要有以下几种 : 中国台湾学者邱毅 认 为 ： 危机管理是组织体为降低危机情境 所带来的威胁，所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程。 【 14】 美国学者 Steven Fink认 为 ： 危机管理是对于企业前途转折点上的危机，有计划 地 挪 去风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术。 【 15】 日本学者龙泽正雄 (Simon A Booth， 1993)认为 ：危机管理是发现、确认、分析、评估、处理危机的过程。 由上述可见，有关危机管 理的界定，目前的学者看法不尽相同。 多数定义侧重于企业发生危机后的应付对策，而忽视了危机存在和发生的早期研究和预防。 基于这一点，笔者认为：危机管理是指在危机爆发前，对危机症兆进行有效识别，尽量 采取措施预防危机产生，而在危机爆发后，要以最迅速、有效的方法应对危机，使组织转危为安。 企业危机管理的目的就是要在危机未发生时预防危机的发生，而在危机真的发生时，采取措施减少危机所造成的损害，并尽早从危机中恢复过来。 企业危机管理所需的管理行为包括危机风险评估、危机监测、危机预防、信息沟通、危机反 应管理、危机恢复管理等。 企业危机管理过程可分为两个阶段。 第一阶段是日常危机管理阶段，即企业在日常管理中，针对可能发生的危机采取管理行动，这是以预防为主的阶段。 第二阶段是当危机即将发生或己经发生时，针对现实的危机进行管理，称为危机事件管理阶段，这个阶段是以处理实际的危机为主的阶段。 日常危机管理包括危机风险识别、危机风险评估、危机风险预防和控制措施 、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。 日常危机管理是组织日常工作的一部分，是组织正常运行时，居安思危，对将来可能发生的危机 进行预防，并减轻将来危机发生时可能造成的损失。 危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。 危机事件管理是对危机即将发生和己经发生的危机进行管理，这些管理措施是为了阻止危机的发生、减轻危机的损害和更好地从危机中恢复过来，并抓住危机中存在的机会。 事后还要总结经验和教训，加强自身的危机管理能力。 【 22】 企业人力资源管理理论 的定义 人力资源管理（ Human Resource Management 简称 HRM）囊括了 人力资源经济活动的总流程，是指运用现代 的科学技术和管理理论 ，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使物力、人力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。 【 2】 人力资源管理具有以下职能 : （ 1） 人力资源的获取。 这首先包括职务分析 .组织根据其文化价值观、使命、目 标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职责说明书 ； 根据组织内外条件与目标，做出人力资源近期、中期与远期规划 ； 据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置。 （ 2） 人力资源的整合。 又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。 这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。 （ 3） 保持与激励。 指对招聘到的人员采取适当措施，使 对其工作的条件和环境感到满意，培养和保持工作热情。 设计出并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。 （ 4） 控制与调整。 这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与落实。 （ 5） 人力资源的开发。 是指企业有效地发挥人的才干和提高人的能力的一系列话动。 开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。 它包括两个目标 ： 一是提高人力资源的质量 :二是激发其活力。 具体活动有教育训练、组织发展、提高 生活质量等活动。 【 13】 目前，学术界还没有对人力资源危机管理进行界定。 只是认为在人力资源管 理中需要体现危机管理。 国内学者黄 攸 立 (黄 攸 立等 ， 20xx)等人曾经从危机管理过程的角度提出了人力资源危机管理是发现和确认人力资源危机因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应付策略。 此定义侧重于人力资源危机 预 警，而并未涉及到危机防范，其更加倾向于对人力资源危机预警管理。 结合本论文研究的具体 情 况，在本文中，人力资源危机管。