物流规划设计方案所有专业(编辑修改稿)

物流规划设计方案所有专业(编辑修改稿)内容摘要：

需求的信息快速的传递给供应商，供应商根据零售商的库存和市场需求信息及时地调整生产，快速地把货物补给给零售商。 ECR 的实施提高了商流、信息流、资金流的速度，大大促进了供应链效率的提高和顾客服务水平的上升。 图 42 ECR 优化了价值链 零售商品牌 国外大 型零售商普遍认识到自有品牌的重要性。 自有品牌在国外零售企业中已占到 20%— 30%，却创造了 30%— 50%的利润。 国外零售企业不顾一切地开发自有品牌商品，以另一种方式满足消费者的需求。 消费者购物忠诚度 组合： 产品 广告宣传 物流 价格 价值组合： 产品 +服务 消费者 零售商 ECR 关系管理 消费者生活方式的重要组成部分 关系 交易 产品 解决方案 供应商 肇庆工商职业技术学院 毕业设 计 图 43 自有品牌的重要性 目前中国零售正处于快速发展阶段，中外零售企业都把扩大连锁规模，抢占中国市场作为发展的重 心。 在这种背景下，强化采购谈判能力，加强供应商的管理，建立稳固的供应链，强化物流配送，加快采购物流信息化建设是企业降低成本，扩大连锁经营的强大后盾。 今后，中国零售行业的采购与物流将体现下列发展趋势。 各零售企业纷纷争夺采购主动权 生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的 “ 弹药 ” 生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附。 零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。 因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备 ，并与全国主要的供应商建立战略伙伴关系。 沃尔玛 在建立深 圳采购中心后，相继在上海建立了采购分中心，说明 沃尔玛 在中国争夺中国采购权的雄心壮志。 加快供应链建设的步伐 目前中国主要的零售商开始学习国外零售供应链管理的经验，加强供应链体系的建设，把它看作提高采购效率，降低库存成本，加快商品补给的重要战略举措。 掀起了建设物流配送中心的热潮 零售企业连锁规模的扩大必须有强大的物流配送能力，为此，全国主要的零售企业在店铺密集地区建立了各种类型的配送中心以强化物流配送和降低运营成本。 目前 沃尔玛 在各中心据点建立了配送中心，已基本上完成全国物流配送的布局。 华联超市以上海为中心， 在沪、京、宁等地已设有 5 座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架 ，并组建了 华联物流有限责任公司 ，志在将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做强做大。 华润万佳除在广东建有物流配送中心外，还在华东等地建设了大型的配送中心。 加大外部信息化建设的力度 肇庆工商职业技术学院 毕业设 计 中国零售企业普遍认识到先进的信息系统在采购与物流中的重要性，开始投资企业的外部网络建设，与供应商实行电子数据交换，实现数据共享，以加快采购与物流的速度，减少商品的缺货率。 加快对零售自有品牌的开发 国外零售商的自有品牌已相当成熟，国内的大型零售企 业也认识到自有品牌商品在树立企业形象，增加利润空间的重要性，包括外资零售企业在内的主要零售企业都在扩大自有品牌商品的比重。 沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区） 表 41 沃尔玛与家乐福采购物流战略比较 沃尔玛 家乐福 采购战略 设立全国采购中心，实施集中采购，应用标准化采购流程，在全国大规模采购扩张，争夺采购权。 分散采购，各地拥有自主采购权，采购方式灵活，采购条件苛刻，在采购谈判中处于主导地位。 供应商关系 注重同供应商的关系，在全 国率先不收取“进场费”，让利于供应商；在供应商中形象较好，试图与中国供应商建立稳固的战略联盟。 同供应商的关系紧张， 过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 物流系统 在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后 ；采取自营物流的战略；把信息技术与传统的运输结合得非常出色 ；注重配送中心和采购中心的建设。 在配送系统和信息系统的建设方面比较 滞后 ， 至今 还 没有在中国内地建立配送体系的计划 ； 采取组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统降低营运成本，又可以配合在不同地区开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。 主要利润来源 优化供应链，降低物流成本。 在供应商那里找利润 ， 例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。 经营绩效及其原因 沃尔玛在全球的成功，主要 依靠其先进的采购和物流运作模式 ，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。 沃尔玛在中国由于店铺数量太少而且过于分散，先进的 物流 核心 优势无法发挥出来。 家乐福 是目前在中国经营最好的外资零售企业，灵活的采购与物流操作是其成功的重要基础。 肇庆工商职业技术学院 毕业设 计 启示 全球和中国零售行业采购与物流发展的特点和趋势，特别是沃尔玛和家乐福采购与物流的实践，对中国零售企业战略的制定和实施深刻的启示：采购战略应体现优化供应链结构的特点。 快速扩张的同时加强物流系统的建设，这是降低成本，提高反应速度，满足快速扩张的重要战略途径。 实施供应链管理是大型超市赚钱新的来源。 必须加快自有品牌开发的步伐。 肇庆工商职业技术学院 毕业设 计 5 新一佳采购与物流发展规划的制定 战略选择 低成本战略 低成本战略是新一佳 采购与物流最基本的战略，它贯彻到采购与物流的各个环节。 目前新一佳的主要业态是大卖场，大卖场的利润提升最主要的空间就是从商品供应链上降低成本，这是提升企业竞争力的主要出路。 采购与物流的低成本战略也是贯彻低成本开店的重要保障。 低成本战略是有界限的，一般来说，低成本战略与高服务战略是相互矛盾的。 实施低成本战略可能会造成商品缺货率高、商品周转期延长等后果，因此，在实施低成本战略时要考虑物流服务水平，在成本与服务之间选择恰当点。 快速扩张战略 新一佳不断扩大连锁规模，在“立足深圳，辐射广东，走向全国”总体战略的指导下，以广东为腹地，华中为主战场，华东、西部为前沿阵地，快速向全国扩张。 在快速扩张的背后，如果没有强大的采购与物流配送系统的支持，企业的规模也难以支撑下去。 因此，采购与物流配送系统应紧跟其后，保持快速扩张的步伐，从华南、华中向华东、西部两翼扩展，逐步向华北、东北推进，最终覆盖全国，建立全国统一的采购与物流网络。 新一佳可采取家乐福的“店铺先行，物流跟上”的战略，在店铺新开区域，实行区域采购，租借物流设施，以降低成本，支持快速开店和快速运营。 持续优化战略 采购与物流的快速扩张带来的规模扩大，只是暂时满足企业店铺扩张的需要，要提高采购与物流的质量，还需持续不断地对其系统进行优化。 供应商的数量和结构需要优化，订货流程需要优化，物流系统的各个环节需要优化。 持续优化战略是提高采购与物流水平，提高反应速度，企业可持续发展的必要途径。 联盟战略 沃尔玛取得成功的一个重要原因就是与供应商接成了稳固的战略联盟。 实施供肇庆工商职业技术学院 毕业设 计 应链管理，与供应商、物流公司建立战略联盟，能实现优势互补，利益双赢。 新一佳随着规模的扩大，与主要的供应商建立战略联盟并在联盟 中占据主导地位的时机已成熟，这有助于降低采购与物流的成本。 联盟战略应在供应商结构优化后，有重点的逐步实行。 信息化战略 新一佳实施信息化战略应分三个阶段：第一阶段是构筑企业内部信息网络，门店、配送中心都能和中央数据库实现数据共享；第二阶段是构筑企业外部信息网络，与主要供应商能进行电子数据交换，商品自动补给系统成功实施；第三阶段与主要供应商共享库存数据，供应商能及时地了解商品销售和库存情况，成功实施供应商管理库存。 以上三个阶段要逐步推进，特别是与供应商共享信息，会带来一定的风险，因此要采取适当的措施 把风险控制到最小程度。 目标与步骤 第一步：到 2020 年底，使全国联采的供应商从 100 家扩大为 160 家；加快自有品牌商品的开发，使其数量达到 800 个；在店铺集中的华南和华中区域各建超过 10000 平方米的配送中心一个，提高物流配送的效率。 加快供应链信息化建设，货物自动补给体系趋于完善。 第二步：到 2020 年底，完成供应商结构的优化，全国联采的供应商达到 200家；在条件成熟的华东、西部地区各建大型配送中心一个，深圳或广州在恰当时机建立采购中心；完成采购与物流标准化流程改造，成功实施供应链采购，与供应商结成 稳固的战略联盟。 第三步：到 2020 年底，建立华北物流配送中心，在华中、华东各建区域采购中心一个，构筑成熟的全国采购与物流网络，物流业务独立出来，成立第三方专业物流公司，利用全国信息网络，把采购与物流打造成为企业的核心竞争力。 具体经济技术指标  采购与物流能力扩张规划 从时间上来。