cg公司工厂绩效管理体系优化研究毕业设计(论文)(编辑修改稿)

cg公司工厂绩效管理体系优化研究毕业设计(论文)(编辑修改稿)内容摘要：

统、支持系统等五大系统，每个系统都与相邻系统环环相扣，影响对方系统的运作标准和效率。 而 CG 建厂时的目标是要建成整个中国区的标杆工厂以及当地市场上的最佳雇主。 CG 目前员工总数已近 40000 人，其中车间工作人员 34800 余人，占整体人员的 87%，可以说工厂标准化管理的绩效决定着 CG 标准化工作的成败和整体战略目标的实现与否。 而 CG 公司有些工厂建成时间非常短，人力资源管理系统仍在建设中，对于基层五大系统，有些甚至连基础的工作流程、工作职责都还不够清晰，绩效评价体系更不健全。 在当前制造行业严格控制人员编制和薪酬总 量的情况下，如何健全优化工厂标准化绩效管理体系，改进现有基层绩效管理工作以适应改革和发展的要求，开发和培养能有效胜任工作的员工，将员工的行动与设立的组织战略目标联系在一起，保持企业的持续健康发展，就成了重要和紧迫的课题。 作者希望利用在工商管理专业中所学的知识和理论结合 CG 公司的实际情况，研究工厂绩效管理体系的行之有效的解决方案， 实现工厂标准化的管理体系模式，并为国内制造业工厂绩效的管理做出有益的尝试。 制造业绩效管理的理论方法概述以及国内外文献综述 制造业绩效管理的理论 制造业是国家经济发展的基石，特别是工业革命 时代，是区别发展中国家和发达国家的重要因素，制造业在世界发达国家（ developed countries）的国民经济中占有重要份额。 国内外文献对于绩效管理方面的研究已经比较充分，而针对制造业的理论研究则相对较少。 结合关于绩效管理的不同理论，制造型企业在建立绩效管理体系时，要考虑到自身的特点和所处的环境，包括考核指标准确、考核方法适宜、考核标准明确、管理程序规范，在设计时必须意识到并考虑到作为制造型企业的特殊性，包括企业人员结构、运营流程等，同时也需考虑共性的 绩效管理因素，如企业战略、企业文化及企业发展阶段等诸多对绩效管理体系建立产生影响的地方。 制造型企业在建立绩效结构管理体系时，首先遇到的障碍是市场上订单来了什么做什么，无法确定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，战略目标不明确，从而就找不到企业发展的目标和方向。 而绩效管理体系简单的说，就是企业战略目标层层分解给部门和岗位，并对他们完成目标的情况进行管理的方法和过程。 如果企业战略目标不清楚的话，也就无法通过建立绩效管理体系来持续提升员工的绩效水平。 制造型企业在人员结构上，基层生产线员工较多，我国目前整体制造 业对于生产线的基础管理能力都不强，与日本“丰田制造”（精益生产）模式比较，差距还比较大。 员工特别是生产线基层管理者（班组长）素质结构和层次不高，也是企业构建绩效管理体系时遇到的重要障碍。 企业的基础管理能力是企业进行绩效管理的基础，其高低也会影响绩效管理体系的有效运作。 如果企业的基础管理能力有限，不仅使绩效管理体系发挥不了应有的作用，还会使其他管理活动受到影响。 制造型企业运营流程涉及到一个产品价值流（ value stream）的实现过程，是否合理也会影响企业建立有效的绩效结构管理系统。 有了规范的运营流程，绩 效结构的管理体系才能得到完全的遵守和执行。 否则，即使建立起一套自认为不错的绩效管理体系，但却因为不规范的流程导致这个体系很难去界定各项绩效指标设定的基础，以及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得绩效管理只能走过场、流于形式，失去了有效的比较基础。 所以，在建立绩效管理体系前需要认真考虑运营流程是否以绩效为向导，是否为绩效管理建立起必要的管理环境。 制造型企业基于企业共性的管理因素，组织结构是否完善，也是其建立绩效结构管理系统时必须面对且非常重要的一个问题。 如果企业内部的组织结构清晰、战略目标明确、员工职责分工细致准确的话，那么在为各部门和员工设计绩效指标时就有了清晰的前提。 否则，如果企业内部的组织结构杂乱无章的话，那么就很难做到指标分解客观化、 合理化和流程化。 事实上，如果管理层和执行层的职责分工不清晰或者出现时常越位，那么不仅权利难以制衡，而且也让员工不知所措、难以适从，势必造成职责不清、责任不清、互相推诿甚至责任感丧失。 这与建立绩效管理体系的目标是 完全相悖的。 因此，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，绩效管理的目标才能最终实现。 此外，制造型企业所处的发展阶段不同，其建立绩效管理体系的重点也不同。 如果企业没有认清自己所处的发展阶段，在建立绩效管理体系时，就容易出现盲目和从众心理，别人采用什么样的绩效考核和管理体系，自己就照搬过来，从而使得辛辛苦苦建立起来的绩效结构管理体系发挥不了应有的作用。 设计一套合理的、科学的、操作性强的绩效结构体系是实现制造型企业绩效管理科学性的关键。 一套公正合理的绩效结构体系是对员工绩效进行科学公正评价并指导员工改善绩效的 前提，是激发员工积极工作为实现企业整体绩效共同努力的动力。 因此，科学、合理、有操作性的绩效结构体系的存在显得至关重要。 （ 1）制造业工厂绩效结构体系的设计目标 不同的绩效管理理论研究派别对于绩效管理的目标是存在差异的，传统的观点认为绩效的目的是高产出的员工得到奖励，低产出的员工受到惩罚，为了得到好的结果逼迫员工工作，让绩效结构体系的设计失去了真正的含义。 设计绩效结构体系的真实意义在于对员工有效的绩效管理，以此推动企业整体绩效的提升，进而促进企业长期、短期目标的顺利实现。 制造业的员工结构特殊性使设计绩效结构 体系必须更多考虑绝大多数的基层生产线员工的心理与驱动力来源。 无论是开始的绩效指标体系的设计，还是后来对员工绩效的评价，都是企业用来管理员工、促使企业目标实现的管理方法，以实现企业目标。 因此，按照传统观点粗放的设计绩效结果体系，必然无法达成绩效管理的目标。 必须把企业长中短期目标通过层层分解，形成企业中的管理行为标准模式，纳入绩效评价体系的考虑范围，通过考核指标体系实现考核与后期改正，以控制和推动各级目标达成，这才是设计绩效结构体系的最终目标，也是实施绩效评价的基础内容。 （ 2）制造业工厂绩效结构体系的设计原则 制造业作为传统行业，在绩效结构体系搭建的过程中，不管是注重结果，还是关注过程，都必须达成以下两个原则。 首先是通过 “SMART”原则来设计指标体系， “SMART”是一个非常著名且运用非常广泛的绩效考核指标的设计原则。 “SMART”是由五个英文单词的首字母缩写组成。 “Specific”，表示设计的指标必须是特定的工作，要具体不能太含糊。 这是一个基本前提，如果没有一个具体的目标很多工作都不会成功； “Measurable”，表示所设计的指标必须是数量化得，并且可取得，不能很模糊，最好是有明确的数据来衡量目标是否 完成；“Achieveable”，表示所设计的指标是被考核者通过努力可以达到目标，该目标制定的不 能过高或过低。 如果设计出来的绩效指标是员工不能达到的就会打消他们的工作积极性，如果指标定的太低又不利于企业目标的实现； “Related”，是指考核指标是实实在在的，可以证明和观察，指标与本职工作相关联。 如果建立的考核指标与要考核的工作关联不大，就算达到这个指标也没有意义； “Timebound”，表明完成该绩效指标有特定的时间限制。 这五个原则无论是构建团队绩效指标体系还是构建个人绩效指标体系，都具有重要的指导意义 ，他们缺一不可。 其次是“ PDCA”原则来设计运行体系。 “ Plan”，表示制定计划：包括绩效方针和目标的确定，以及绩效规划的制定。 “ Do”，表示执行绩效计划，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现绩效计划中的内容。 “ Check”，代表检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 “ Action”， 代表 修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复 始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 这在绩效运行体系中也要求能循序渐进，持续改进。 制造业绩效管理的方法 “ 绩效管理”于 1976年被 Beer和 Ruh定义拥有为 “ 管理、质量，改进绩效并且增强发展的潜力 ”的作用。 管理者需与员工通过持续开放的沟通方式，就组织目标和目标实现方式达成共识。 而对组织和员工的行为、结果进行管理的这个系统，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践，通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。 作为一个动态完整的系统过程，员工的行为直接影响到结果，管理者不再是简单的充当 “ 警察 ” 的角色，而是在与员工进行互动交流的过程中，管理过程“行为”和管理“结果”来实现企业持续改进绩效的目标。 按照绩效结构理论的研究，在行为与结果综合考量的体系里，同时也要选定合适 的维度、指标来进行有针对性的考核，目前在国内外应用最广泛的针对整个企业的系统性绩效考核方法主要有目标管理法，关键绩效指标法，平衡计分卡法等。 结合制造业本身特有的管理方法，与绩效管理的传统方法结合，将使绩效管理的成效更加显著。 （ 1）基于精益生产的目标管理法 包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生。 整体管理体系包括了库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、质量管理、设备资源 和人力资源管理等公司运营管理涉及的诸多层面。 而目标管理的方法 (Management By Objectives， MBO) 首先是由美国著名管理学家彼得 德鲁克教授在 1954年出版的《管理实践》一书中提出，经过半个多世纪的不断发展和完善，已经成为企业广泛采用的一种有效的管理方法。 目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织绩效目标成为组织每个部门、每个员工行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织部门和员工工作绩效的标准，使组织能够有效运作。 精益生产的思想与目标管理法的结合，在制造业体现了一种系统的绩效管理工具 ，它把绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等过程纳入到运营的各个层面，使得目标管理法能够成为一个直接应用于运营绩效管理全过程的有效工具。 两种方法的结合也有明显的优点： 第一、目标非常明确。 运营体系在精益生产中是有非常明确的概念分类的，也非常适合确定一个明确的目标。 而只有向员工提供一个匹配其岗位的明确的、有激励性的、可以实现的目标，员工才能够看到自身工作的价值，才能够为了达成组织、部门和个人的目标而不断努力工作。 第二、激励性强，能够提高员工的士气。 目标管理法鼓励上下级共同制定绩效目 标，而不是由管理者单方面确定目标，这样能够保证员工对于目标的认可，激发其工作积极性和提高士气。 而精益生产又提供了运营上的科学工具，来帮助上下级共同设定可达到的有激励性的目标。 (2)基于六西格玛（ 6 Sigma）的 关键绩效指标法 在传统制造业生产模式中，以 4 Sigma而言，相当于每一百万个机会里，有 6210次误差；如果企业达到 6 Sigma，就几近完美地达成客户要求，在一百万个机会里，只有。 6 Sigma管理在现代已经发展成为一种管理模式，即指是在提高客户满意程度的同时降低经营成本和周期的 过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量（不仅仅是产品生产质量），进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下制造型企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 6 Sigma与关键绩效指标 (Key performance Indicator， KPI)在制造业绩效体系设计时的结合 ，在众多绩效考核指标的基础上提炼发展关键指标，是对传统绩效评估理念的创新。 关键绩效指标（ KPI）法在 6 Sigma体系中以组织的战略目标为基础，通过对组织的战略目标进行层层分解，对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳和提炼 ，最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及检测组织的战略决策进行效果的，可量化或可行为化的一些关键指标。 确定关键绩效指标是绩效考核体系设计的基础，而采用了 6 Sigma管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。 为确保各个业务流程的高效、畅通，就必须指定流程的负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 在构建基于 6 Sigma的关键绩效指标体系的时候需注意的地方： ①比以往更广泛的业绩改进视角，强调从客户的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为客户和企业创造更大的价值。 关键绩效指标必须体现企业的发展战略与成功的关键要点，即企业的关键指标体系、必须要以企业的战略目标为基础，紧扣企业中对成功至关重要的工作流程与环节。 ②强调对。