高层管理研究报告-领导力(编辑修改稿)

高层管理研究报告-领导力(编辑修改稿)内容摘要：

公司的安打率最高，它的股东总回报率也最高，达到了 14%；大发公司的安打率最低，其股东总回报率仅为 4%；而通用汽车的安打率水平居中，其股东总回报率为 8%。 安打率每提高一个层次，股东总回报率也会相应提高。 一般来说，安打率提高10%—— 10年里同时达成一对矛盾目标的年数增加 1年 —— 年股东总回报率大约会增加两个百分点。 比例虽小，但会导致数额上的巨大变动： 1983 年，如果向标准普尔500 指数股的上市公司投资 1000 美元， 20 年后的价值约为 5600 美元；但假如每年的回报率提高两个百分点， 则这笔投资将变为 8000 多美元。 这一结果挑战了人们对公司业绩的传统思维方式。 通常认为，一家公司的长期市值，将随着其未来利润的市场预期而变化。 但是，安打率是一个回溯性指标，它并不《高层管理研究报告》总第 213 期 11/23 反映公司的预期利润的数额。 尽管如此，安打率与股东总回报率之间的关联性表明，公司能否始终避免在绩效目标之间做出折中的选择，其重要性要远远超出人们的最初想象。 如果公司能够实现 50%以上的安打率 —— 即同时达到两个相互矛盾的目标的时候比较多，那么其股东总回报率很可能在业内位列前茅。 那么，为何这么多公司的安打率总是很低。 首先，这是因为许多公 司的领导者并没有抓对最主要的矛盾。 □ 抓住主要矛盾 问题在于，这三对矛盾并非独立存在，而是相互影响的。 解决一对矛盾目标的安打率很低，可能会导致解决另一对矛盾的安打率也很低。 比如，假如公司未能在组织内创造出协同增效，可能就会导致后勤服务的重复开支，而这必将削弱公司的赢利能力，妨碍公司开拓新的增长项目。 因此，当整体利益与局部利益这对矛盾目标的安打率很低时，就会直接导致利润与增长这对矛盾目标的安打率也很低。 同样，如果公司强调业务部自治，可能会妨碍业务部与公司总部的开放式互动，导致高管团队很难弄清楚业绩是如何产生 的，以及短期利润是不是以牺牲长期业绩所需要的投资为代价。 而且，在管理这些矛盾目标时，许多公司常常采取因循守旧的做法。 当短期的利润成为首要事项时，公司高管往往就致力于提高利润率，而非更快的营收增长，因为他们确信，与推动收入增长相比，提高利润率所需时间更短，所需投资也更少。 而当收入增长成为首要事项时，公司就会给予各个部门更大的自由，鼓励它们提出新创意，进行更多的尝试，以及更好地适应当地市场的要求。 由于这三对矛盾目标存在上述相互影响的现象，因此很难辨明因果、分清表象与实质。 然而，尽管这些矛盾目标之间存在种种联 系，但其中每一对目标所涉及的问题不同，促使管理人员关注的重点也不同。 利润与增长这对矛盾，促使管理者将重点放在公司的 商业模式 上：公司为客户提供什么，以及为了提供这些，公司如何设计成本结构。 换言之，这对矛盾涉及的是战略问题。 而短期目标与长期目标这对矛盾，促使管理者研究和分析公司的 管理模式 ：公司对绩效与投资应如何管理。 这促使管理人员思考公司的目标、流程和日常事务。 而整体与局部利益这对矛盾，促使管理者考虑公司的 组织模式 ：公司的组织结构、文化和人员。 这意味着管理人员需要对公司的问题进行透彻而仔细的思考，做出准确诊断。 他们最好以这样一个问题开始：“与同行相比，我们在每一对矛盾目标上的安打率有多高。 ”如果不止一对矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事实也常常如此），那么下一步就是要弄清楚这是否与公司的商业模式、管理模式或组织模式有关。 下面，我们不妨以可口可乐公司为例来说明。 《高层管理研究报告》 20xx 年第 10 期 12 /23 可口可乐公司目前饱受争议的话题是，当前业绩与未来业绩之间的矛盾。 尽管年度利润增长目标越来越低，但可口可乐的管理层仍然达不到目标。 因此，公司的当务之急就是恢复短期利润增长。 然而，如果你更加仔细地分析可口可乐的业绩，你就会发现，它所实现的利润增长更多地是源于 利润率的提高，而不是收入的增长，而它的老对手百事可乐公司，则更多地是从两方面都获得利润增长。 公司越是依靠单一的利润增长模式（要么提高利润率，要么增加收入），而不是双管齐下，那么在短期利润背后就越有可能隐含着根本性的战略问题。 1985 年至 1995 年，可口可乐公司在利润与增长这对矛盾目标上的安打率为 91%，除了一年（ 1987 年）之外，每年都能同时实现这两个目标。 1996 年至 20xx 年，它的安打率下降到只有 11%。 尽管在 1996 年和 1997 年，它的利润增长情况良好，但这只是源于利润率的提高，而非收入的增长。 因 此，可口可乐公司的实际问题可能在于，它的碳酸类饮料产品的核心商业模式已经失灵。 这一点，从该类产品相对于其他品类产品的价格就可见一斑。 “星巴克一杯咖啡就可以卖 2 美元的价格，而可口可乐的 12罐可乐还几乎卖不到这个价钱。 ”一位评论人士这样说。 碳酸类饮料产品市场的增长放缓或许也佐证了这一点，因为可能有越来越多的人担心这类饮料会诱发肥胖。 可口可乐公司仍然依赖软饮料产品 —— 其收入的 80%来自这类产品，而百事可乐公司的收入中仅有 20%来自这类饮料。 并且，尽管消费者的态度和顾虑发生了变化，可口可乐公司并没有很好地考虑这一变 化并做出调整。 可口可乐公司的问题，看起来似乎是当前业绩和未来业绩之间的矛盾 —— 管理模式的问题，但这只是表象而已。 我们有充分的理由相信，它实际面临的是商业模式问题，因为它的利润与增长这对矛盾目标的安打率早在几年前就已经大幅下降了。 对于领导者来说，准确诊断出公司绩效不佳的症结确实十分困难。 但是，这一困难并非不可逾越。 吉列公司的吉姆基尔茨和德事隆公司的刘易斯坎贝尔，就是两个很好的例证。 他们的事例说明，当公司把重点从次要矛盾转到主要矛盾上，绩效就能显著提升。 吉列公司重点解决利润与增长这对矛盾目标 20xx 年 2 月，吉姆基尔茨接任吉列公司的董事长和 CEO。 当时，吉列公司的市值为 340 亿美元。 20xx 年 10 月，也就是四年半之后，宝洁公司收购吉列公司的价格为 570 亿美元。 这中间发生了什么。 吉列的价值是怎样激增的。 这是因为吉姆调整了公司的重点，它从关注短期与长期绩效这对矛盾，转向了关注利润与增长这对矛盾目标。 吉列公司以前的记录表明，其短期与长期绩效这对矛盾目标的安打率一直很高，从 20 世纪 80年代中期到 90 年代中期，平均为 77%。 但自此之后，公司就开始境况《高层管理研究报告》总第 213 期 13/23 不佳。 到 20xx 年，吉列的年利润开始出现下滑，多 年的经济利润增长曲线也开始向下走。 由于吉列公司一直将重点放在短期与长期绩效这对矛盾目标上，因此，高管人员开始努力完善公司的管理模式：制定具有挑战性的每股收益目标，选择合适的投资时机以确保获取理想的收益，将成本控制与收益结果挂钩，等等。 但是，这些举措并不能解决公司潜在的问题。 从 20世纪 90 年代中期一直到 20xx年基尔茨上任，吉列公司任由产品种类激增。 至 20xx 年时，吉列公司的库存单位（ stock keeping unit）超过了两万五千种，其中许多产品的销量极低，而且利润率也很低。 吉列公司广泛利用价格促销和 发送赠券的方式，力图保持市场份额与利润的增长。 当它的处境变得更加困难时，它采取了存货提前发送（ trade loading）的方式 —— 在一个时间将价值高达几十亿美元的存货推给了零售商 —— 来试图实现利润目标。 从 1996年到 20xx 年间，吉列公司既未实现实际收入的增长，也未能获取经济利润。 它的利润与增长这对矛盾的安打率为 0。 基尔茨及其管理团队在 20xx 年调整了工作重点，公司不再依靠完善管理模式来保持赢利势头，而是转而改进商业模式，以图在提高利润率的同时加速增长。 吉列公司不再以每股收益（ EPS）为目标；基尔茨也不 再向股票分析师给出公司收入的预测数字；公司还削减了促销费用和这部分费用在总支出中的比例；存货提前发送被禁止—— 如果被发现，相关人员将被立即解雇；产品线扩展被视为重大过失。 基尔茨对公司商业模式的改善，基于这样一种经营理念：“ 在利润回报率较高的情况下实现增长，公司需要同时提高生产率和品牌价值。 我们的运营模式是，通过提高各职能部门的能力来提高生产率，从而为创新提供资金支持，最终提升品牌价值。 ”据基尔茨称，对于吉列公司而言，高品牌价值意味着“公司能够提供为数不多却是重要的、差异化的利益，这些利益组合在一起，使得其 他任何竞争对手都无法抗衡”。 吉列公司在开展职能部门优化活动时，首先把每个职能部门的成本与相关的竞争对手进行了比较。 例如，基尔茨的管理团队发现，公司财务部门的成本比同类竞争对手高出 30%~40%，人力资源部门的成本也要高出 15%~20%。 管理团队还发现，公司支付账款是最快的，回收账款却是最慢的，这就是在 20世纪 90年代末，营运资本与销售额之比高达 36%的主要原因之一。 （宝洁公司的这一比率为 1%，高露洁 棕榄公司则为 %）接着，基尔茨设立了生产率持续改善的目标。 在第一年里，公司的管理费用减少了 4%，税前采 购成本大约减少了 2 亿美元。 另外，吉列公司在 4 年时间里关闭了 7 家生产厂，削减了库存和营运资本，进一步节省了费用。 节省下来的费用一部分转为了利润，其余部分被用于再投资。 “通常，我们每获得一美元产出，就会从中拿出 50 到 60 美分用于再投资，来增加品牌价值。 ”吉列公《高层管理研究报告》 20xx 年第 10 期 14 /23 司的战略规划高级副总裁彼德柯莱因说道。 公司的首要任务是迅速将新产品投放市场，在核心品牌的市场营销投入费用上超过竞争对手。 例如，吉列公司的锋速 3 电动剃须刀比计划提前投放市场，该款产品在上市的头三个月里成为美国最畅销的剃须刀。 早在 10 年前，吉列公司就掌握了 电动剃须刀技术。 但是在那时的管理模式下，雪藏该项技术留待以后利用，显得更为明智，因为公司担心新技术会破坏现有的赢利产品线，侵蚀现有品牌的市场份额。 但是当基尔茨第一次看到电动剃须产品的演示时，他立即要求尽快把该类产品推向市场。 他还加快了其他一些主要产品的上市速度：女性专用剔毛刀品牌 VenusDivine 的一款改良产品，一款电动牙刷，以及蜂鸟牌洁齿牙线用品。 从 20xx 年到 20xx 年，吉列公司的利润与增长这对矛盾目标的安打率高达 75%，其中只有基尔茨上任的第一年，即 20xx 年公司没有实现收入增长目标，因为当时公司停止了存货提前发送的做法，导致销售受到冲击。 从 20xx 年起，吉列公司的总体业绩就一直十分出色：收入增长重新回到了两位数的水平，经济利润率几乎相当于其长期平均水平的两倍。 因此，尽管在 1997 年至 20xx 年期间，公司每年的股东总回报率比同行低 10 个百分点，但是从 20xx 年到 20xx 年间，它的股东回报率比同行高出了 5 个百分点。 德事隆公司重点解决整体与局部绩效这对矛盾目标 1998 年，刘易斯坎贝尔担任德事隆公司 CEO。 按照他当初的想法，他在新公司的管理重点将是短期与长期绩效的矛盾目标，这是可以理解的。 在一家 营收为 100 亿美元的综合大企业，高层管理人员往往有一些常规的做法来管理这对矛盾目标：一个是通过制订年度利润增长目标；另一个是通过传统的战略规划流程，确定哪些是长期投资的重点项目。 但当时德事隆公司的情况是，它正在努力地保持利润增长，同时又要找到投资空间，以加强自己在那些利润最丰厚市场中的地位。 1999 年至 20xx 年，德事隆公司的股价缩水了一半，坎贝尔及其管理团队实施了重大变革，确定了新的工作重点：在发挥各业务部门价值的同时，致力于实现公司的整体价值。 这对矛盾目标事后被证明是正确的选择。 坎贝尔称：“所有公司都 面临这样一个问题，即公司总部希望每个业务部门一模一样，而每个业务部门则希望与众不同。 我希望公司的每个业务部门都始终以客户为重点，并且在一些共同流程的管理方面都达到最先进水平，包括工资、医疗保险、人才培养、信息技术、应收账款以及应付账款。 为此，公司可以采取集中式管理，或者标准化管理 —— 采用相同的语言、范例、工具等，但实际上并不拥有一个中央职能部门。 ”。