项目管理工具方法(编辑修改稿)

项目管理工具方法(编辑修改稿)内容摘要：

”  “它导致 /不能 …… 什么。 ”  “你们有什么证据证明（他们不放在心上、它不能工作了等等）。 ” 存货 财务 工作地位 问题领域 高 中 低 主题 问题是。 问题是。 报告 顾客满意度 问题是。 地址写错 不清楚 错误 太长 延误 低 中 高 低 低 高 高 丢失数据 错误数据 问题是。 其他 储藏柜 邮件丢失 产品 错误 地址 1 号线 12 号线 其他 让绩效说话 —— 爱立信基站代维管理能力快速提升项目 帕累托分析（ Pareto Analysis） 描述 帕累托分析应用于从引起问题的很多琐碎的原因中分离出那些至关重要的几个原因。 帕累托原则表明 80%的问题都是由众多原因中的 20%主要原因引起的。 帕累托分析帮助团队分清主次。 帕累托分析像条状图一样体现了一种分布。 只不过帕累托分析的条块是按照由高到低的顺序安排 的。 主要用途 步骤 第一步 任务 2 第一步 任务 3 第二步 任务 3 第五步 任务 3 对用途的描述 找出与主题相关的问题 选择目标问题 整理及演示数据 针对有效性收集数据 过程 1．采集需要的数据。 可能要用到核查表或其他工具。 2．确定每一类别中发生的事件数量和事件总数。 3．将数据整理，按照各个类别事件发生数量由大到小排列。 4．计算每个类别事件数量占总量的百分比。 5．计算累积百分比。 下面的例子列出了各种关于申请表错误的数据。 申请表错误 错误数量 错误 百分比 错误 累 积数 错误累积百分比 遗漏业务类型 124 38% 124 38% 酬金错误 84 25% 208 63% 不完全 /遗失文件 51 15% 259 78% 错误的税号 22 7% 281 85% 遗失 /不正确的签字 17 5% 298 90% 错误的地址 12 4% 310 94% 其它 20 6% 330 100% 6．在图纸上画出横轴和纵轴。 纵轴的起点是 0，顶点是事件总数。 让绩效说话 —— 爱立信基站代维管理能力快速提升项目 帕累托分析（ Pareto Analysis） 过程（续） 7．将横轴分成几等份，每份代表一个类别。 8．有事件发生数量最多的类别开始画图，由左到右依次排列。 在纵轴上找到该类别事件数量对应的点，在这一点的水平线和横轴之间画出条块。 9．根据每一类别事件发生的数量，依次重复第 8 步。 10．在图纸的右端画垂线，将对应事件总量的点作为 100%，画出 0— 100%之间的刻度。 11．标出第 5 步中计算出的累积百分比。 将累积百分比在左边纵轴找到对应，和横轴上条块的右边缘线的交点就是累积百分比对应的点。 将这些点由一条直线连接起来。 要给这个图起一个名字：一个能迅速将这个图的内容传达给读者的名字。 另外还要标上这个图所代表的时间段。 申请表错误1 0 / 1 1 0 / 3 112484512217122038%63%78%85%90%94%100%050100150200250300业务类型 酬金错误 错误文件错误的税号遗失签字错误的地址其它申请表错误类型错误数量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%错误百分比 利弊均衡表（ CostBenefit Analysis） 描述 利弊均衡表用于帮助一个团队或者个人审查一系列意见的利弊所在。 同其他达成一致意见的工具几个重要的 很多不重要的 让绩效说话 —— 爱立信基站代维管理能力快速提升项目 一样，一张利弊均衡表并不能做出一个决策。 不过它能够组织信息，便于团队成员之间的讨论。 主要用途 步骤 对用途的描述 第三步 任务 7 选出最佳方案 程序 1. 画出一张大的网格表，共两列，每个意见占一行。 2. 把两列分别标上“正面”和“反面”。 3. 填入每个意见的优势和缺陷。 举例 下面的利弊均衡表表示的是三种脑力激荡法的利弊（脑力激荡法见下页）。 正面 反面 自由转动 自发性的 一般有独创性 易于以他人的想法为基础 强大的个人可能会主导整 个会议 产生混乱；很多人同时讲 话会丢掉一些想法 循环法 避免了一人独断现象 讨论更集中在一点上 鼓励每个人都参与 易于以他人的想法为基础 很难等到轮 到某个人 损失了部分能量 不愿轻易“通过”某个人 的想法 滑动法 匿名方式使得一些敏感的 话题浮现出来 可以用于较大的团队 没有必要非说出来 不可能以他人的想法为基 础 某些想法可能不清楚，无 法理解 速度缓慢 标准评估（决策表）（ Criteria Rating (Decision Table)） 描述 标准评估是用来挑出最优选项或从一组可选项中找出几个的方法。 首先选出用来评估选项的标准，然后根据每个标准的相对重要性，赋予每个标准一定的权重。 （另见“决 让绩效说话 —— 爱立信基站代维管理能力快速提升项目 策制定表”这一工具） 主要用途 步骤 对 用途的描述 第一步 任务 3 选择目标问题 第二步 任务 5 简化解决方案 第三步 任务 7 选出最佳方案 第四步 任务 1 制定计划的标准 步骤 1. 集体讨论列出可以用来评估选项（问题或解决方案）的标准。 将选择标准列表简化到五个或六个重要的标准。 然后简短描述每个标准（一个或两个词），这 些描述应该很容易被整个团队理解。 这种简短的描述应当能够简要说明选项令人满意的特征。 例如，选择“节约”而不是“花费”，或选择“可获的资源”而不是“需要的资源”。 2. 在标准评估表的左栏列出简短的标准描述（见下例）。 3. 赋予每个标准一个权重，权重的大小取决于与其他标准相对而言的重要性。 通常权重的范围是在 和 之间（例如，如果评估一个解决方案时，有效的重要性是节约的两倍，那么有效的权重就是 ， 而成本的权重为 ）。 但必须牢记 ,任何权重大于 的标准都会使其他的评价标准失效。 赋予权重 要从最重要的标准开始，然后根据重要性按比例赋予其他标准权重。 4. 在表的顶行写下四到五个选项（问题或可能的解决方案）。 5. 每个选项应当包括与每个标准相对应的资料（尽可能具体），有助于确定把选项和标准组合起来考虑时的分值。 6. 从列出的第一个标准开始，根据每个选项（问题或可能解决方案）符合该标准的状况，为每个选项评分（分值为 1~5，其中 5 是最理想的分值）。 首先确定最符合标准的选项分数， 然后按照其余选项吸引力的大小依次评分。 用分数乘以权重，并在表中列出计算结果。 其他标准也采用同样的方式重 复操作。 最后把各选项的分值加总。 通常认为分值最高的选项就是最优选择。 让绩效说话 —— 爱立信基站代维管理能力快速提升项目 标准评估（决策表）（ Criteria Rating (Decision Table)） 举例 A 下面给出的例子是为一个问题陈述制定的评估标准（决策表）。 问题选择 问题陈述 分数 1 2 3 4 5 低 高 权重 糟糕的 内务管理 手套 数量不足 等待工作的时间成本 录音机 出现故障 标 准 团队 管理 x 5 = 工作组负责 x 3 = 购买的影响 x 1 = 取决于前面的程序 x 2 = 3 找维修部 重要性 x 4 = 10 25 次投诉 x 4 = 10 开始裁员 x 5 = 利润减少 x 5 = 生产放缓 解决 问题的 难易度 x 4 = 4 修改程序 x 4 = 4 简单的购买 x 1 = 1 需要许多部门的合作 x 2 = 2 需要分析 解决问题花费的时间 x 5 = 5 一周时间 x 4 = 4 10 天交付 x 2 = 2 需要手续 x 1 = 1 需要分析 投资 收益 x 1 = 2 没有收益 x 1 = 2 没有收益 x 5 = 10 很高的 潜在收益 x 4 = 8 规模效益 总分数 让绩效说话 —— 爱立信基站代维管理能力快速提升项目 标准评估（决策表）（ Criteria Rating (Decision Table)） 举例 B 下面的例子是对可能解决方案的标准评估（决策表）。 “期望状。