项目管理咨询操作实务大纲(编辑修改稿)

项目管理咨询操作实务大纲(编辑修改稿)内容摘要：

控制 ............................................. 61 规划质量 .................................................. 61 实施质量保证 .............................................. 61 咨询人员的能力保证 ................................... 61 咨询活动的程序保证 ................................... 61 咨询活动的方式保证 ................................... 61 客户单位的配合保证 ................................... 62 相关事宜的法律保证 ................................... 62 实施质量控制 .............................................. 62 项目范围控制 ......................................... 62 咨询程序控制 ......................................... 62 过程质量控制 ......................................... 62 成果质量控制 ......................................... 62 顾客满意度控制 ....................................... 62 24 咨询项目的沟通管理 ............................................. 63 识别干系人 ................................................ 63 沟通规划 .................................................. 63 发布信息 .................................................. 63 项目信息的内部报告 ................................... 63 项目信息的外部发布 ................................... 63 管理干系人期望 ............................................ 63 报告绩效 .................................................. 64 25 咨询项目的风险管理 ............................................. 65 规划风险管理 .............................................. 65 识别风险 .................................................. 65 实施定性风险分析 .......................................... 65 实施定量风险分析 .......................................... 66 规划风险应对 .............................................. 66 监控风险 .................................................. 67 9 项目管理咨询操作实务大纲 1 总则 定义 项目管理咨询就是接受客户单位的委托，根据客户单位的实际，运用 美国项目管理协会编制的《项目管理知识体系指南》（ PMBOK 指南）（第四版）中的项目管理理论， 参照 ISO9000 质量管理体系 的模式 ，采用互动的方法，与客户单位的管理骨干一起，通过学习研究，建立、实施 并 改进项目管理体系的过程。 本《项目管理咨询操作实务大纲》是对 本公司 项目管理咨询过程的要求与规范。 适用范围 适用于本公司 对 项目管理 咨询过程 的控制。 10 2 咨询 项目建议书 总要求 对于管理咨询工作的优劣很难有一个准确的定量评价，主要原因是由于作为管理咨询的核心内容的知识与经验是很难进行量化考证的，再加上不同的企业对于管理咨询成绩的评价各不相同，使得客户在考虑选择咨询公司时，一般会从公司的咨询顾问结构及咨询公司的相对知名度去考虑。 然而，即使如此，多数客户仍然很难知道咨询公司的具体工作业绩与能力。 因此，一则为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用的方法的科学性， 二 则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式。 另外， 也是双方在工作内容上的界定。 这就需要咨询公司在营销阶段编制咨询项目建议书。 而 项目管理体系咨询的 项目建议书的制定与其它管理咨询的项目建议书有一定的区别，因此，在项目建议书的制定时应该尽量使委托客户了解到 项目管理体系 形成的全部过程。 具体要求 1． 必须表达清晰、内容完整。 通常 项目建议书会递给委托客户公司的决策层 ， 建议书必须表达清晰，内容完整，尤其是 项目管理体系建立、试运行以及改进 过程中，项目组所做的工作更需清晰 ， 以便客户的决策人阅读时能够完全地了解项目的全部。 2． 注意设法缩小在最初会见中客户提出的顾 虑。 一份成功的咨询建议书不仅要有吸引力，而且要有充实的内容。 能够准确地了解客户的具体需求，并能够针对需求提出意向的解决方法。 因此在编写建议书之前，应先对客户提出的咨询需求 进行 认真地了解，对 最初会见中客户提出的顾虑 进行 认真的分析 ，从而 提出建设性的意见。 内容 咨询项目建议书的具体内容要与咨询服务的内容及客户的要求有关。 一般来说，咨询项目建议书应包括以下内容： 1． 项目背景 11 主要介绍 客户单位 的基本状况， 客户单位在项目管理上 存在的主要问题，希望本次咨询达到的目 的 和意义，同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业 绩。 2． 工作原则 咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则，工作原则是咨询公司表达自己在整个咨询过程中的立场与原则。 （ 1）法人意识：从咨询师的立场出发保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点 （ 2）注重实效：项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题，并为客户设计量身定做的解决方案。 对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合。 （ 3）共 同参与：客户与咨询公司共同成立项目领导委员会与项目小组。 项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性。 （ 4）质量保证：咨询公司的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求。 上述原则保证了咨询公司以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖。 3． 项目目标 咨询公司对 项目管理体系 咨询的理解，完成 项目管理体系 咨询的方式方法、质量及 项目管理体系 咨询的技术成果，咨询公司在 项目管理体系 咨询项目执行中的职责、建议达到的目标、客户 可得利益的估算等。 4．工作计划和时间表 计划内容、计划的合理性、对工作量的估计、项目所用时间、进度和管理方式、最终成果及提供给客户的阶段报告等。 5．咨询公司介绍 12 公司在承担类似 项目管理体系 咨询项目的经验、在类似行业的经验等；介绍项目小组组织结构和小组成员；参与咨询的人员的素质，项目经理的领导协调能力和专家资历等。 6．需要客户所提供的支持条件、对配套设施的要求等。 13 3 咨询 项目组 的 组建 、建设与管理 总要求 咨询项目组 的组建具有双重科学性 ： 一则作为咨询公司为保证项目的成功完成，需要考 虑进行科学的人员配置，例如，在 对建筑企业 进行咨询时，就需考虑安排 有过类似经验的顾问参与 ； 另外针对企业的不同结构与性质，要考虑项目组建后运行方法的科学性，例如，在企业进行人员的巨大变动，企业的重大调整与决策时进行项目运行，会带来更好的效果。 每一个咨询项目的运行都是以团队的方式进行的，因为团队的互补性会降低由于个人决策带来的巨大风险，并且一定程度上稳定了项目的进行。 项目经理 项目经理的要求 对于完成 咨询任务来说，项目经理十分重要， 在一个 咨询 项目的 实施 过程中负有组织和领导、协调的责任 ，代表咨询机构与客户进行交流。 因此 项目经理 必须熟悉咨询内容 和项目管理知识体系 ，具有丰富咨询经验和沟通能力 ； 要有较强的责任心、勤奋和严谨的作风，工作踏实。 项目经理的作用 1） 制定项目资源的使用方向。 在项目的启动到结束的全过程中，项目经理要借助本公司与客户方提供的资源来控制资源的使用及项目进度。 2） 充当团队工作的协调者。 在实际的项目运作过程中，无论是企业方还是公司方面都会有较多的问题需要协调，由于咨询项目一般都会远离咨询公司总部，因此项目经理在整个咨询过程中须不断协调团队工作。 3） 监督、计划和 调配资源以支持项目运作。 咨询 过程 中，由于需要大量的的信息采集和调研，工作存在许多不确定性，很大程度上依赖于合理地工作安排。 4） 身为良师益友，为项目团队的每一个成员提供咨询。 5） 作为控制者，为实现项目目标而对资源使用的有效性进行监督。 6） 作为外交家，与项目利益相关者建立并保持同盟关系，以获得他们对实 14 现项目的支持。 项目管理体系的建立 过程，对于 客户单位 来讲是一个适应、学习、变革的过程，变革就一定会出现矛盾，出现阻力和抗拒 ， 有时甚至是在 单位 高层出现的，作为项目经理就需要充当一个外交家的角色，协调、控制局势变化。 项目组成员 项目组成员的挑选 项目经理 应 根据项目的确切要求，及 客户单位 特性， 仔细地挑选自己的团队 成员 ， 挑选合适的咨询顾问参与 ，实现 最佳的人员组合。 公司 应 十分尊重项目经理的意见 ，同时 考虑项目的性质与规模，公司正在进行和将要进行的咨询工作，公司可用的咨询人员等各方面因素， 对于项目组的成员进行统筹安排。 项目经理应在项目启动之前尽可能的与团队成员进行面谈。 项目组成员的能力要求 （ 1）．具备“ T”型知识结构 咨询 顾问除了要通晓一 门专业知识外，还必须懂得相关学科专业的知识，才具有接受、理解、鉴别、评价复杂难题的能力。 所谓“ T”型知识结构，就是形象地勾划出咨询人员的知识结构广、博、专三者相结合的关系。 其横线表示知识的广度，竖线表示知识的深度和精度。 作为咨询人员应该特别具备的相关学科知识是管理学、经济学、系统论、控制论和信息论等。 （ 2）．具备系统分析能力 系统分析能力是指咨询人员在开展咨询研究中，能在不确定的情况下，通过对问题的充分调查，找出其目标和各种可行方案，并通过直觉和判断，对这些结果进行比较，帮助决策者在复杂问题中做出最佳的科 学决策的能力。 咨询人员只有以一系列应用数学及现代管理学中广泛应用的方法为基础，如运筹学、评价鉴定法、关键线路法、排队法等，利用计算机和信息系统，才能明确一切与问题有关的要素（如目的、替换方案、模型、费用、效果、评价标准等）同实现目标之间的关系，提供完整的资料，以便决策者选择最为合理的解决方法。 （ 3）．具备发现问题的创造力 15 管理 咨询通常是一类建议或一系列的思维方式，所以咨询人员最重要的资产是通过精确思考和认真研究产生的有用思想。 作为一名优秀的 项目管理 咨询人员，还必须是一名有激情的思想者，必须喜欢创造新思维， 喜欢发现问题、分析问题和解决问题。 这种创造能力主要包括：研究能力包括对客观事物以及文献资料的观察能力、分析能力、调查能力、测定能力和设计能力 ； 思维能力 包括判断能力、想象能力、综合概括能力 ； 想象能力 ， 善于发现问题，敢于接受新事物，不墨守陈规，具有不懈的开拓精神 ； 沟通能力。 项目组的组建应注意的问题 照顾客户的利益 客户的利益是最高的。 项目组 的组建要充分考虑客户的意见 ， 按合同规定的工作任务，组织可以胜任的合格人员参加项目组。 专业特长和知识结构 项目管理咨询，所牵涉的范围 广，问题复杂 ， 就需要不同专业结构的人员配置，项目组成员的专业特长和知识结构 应 符合咨询任务的需要 ， 会更有利 于 项目的完成。 良好的配合 要注意项目组成员之间是否能良好地配合工作，项目组成员是否与客户相处得融洽、密切。 项目组的 团队建设 提高团队成员的知识和技能 在咨询项目运行过程中， 项目经理应 通过培训等， 提高团队成员的知识和技能 ，以增强他们完成项目可交付成果的能力， 提高咨询成果质量，按规定完成咨询任务。 公司应 给予指导、 支持 和帮助。 提 高团队成员之间的信任和认同感 在咨询项目运行过程中，项目经理应通过团队。