项目成本管理手册doc(编辑修改稿)

项目成本管理手册doc(编辑修改稿)内容摘要：

否完整齐全，以满足成本核算的需要。 １ .３ .２ .３ 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。 １ .３ .２ .４ 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。 １ .３ .３ 项目经理部 １ .３ .３ .１ 项目经理 1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议； 2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。 于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求； 3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心； 4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。 １ .３ .３ .２ 合同经理 1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行； 2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者； 3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找 可以进行索赔的依据； 4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助； 5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。 分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报； 6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作； 7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单； 8)、建立完 整的合同台帐资料。 １ .３ .３ .３ 总 (主任 )工程师 !)、参与项目预算制造成本实施计划的编制； 2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本； 3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）； 4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）； 5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目 等）； 6)、协助合同经理做好成本管理工作。 １ .３ .３ .４ 现场经理 1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制； 2)、施工过程中严格控制工期计划； 3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度； 4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查； 5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部 １ .４ 成本管理基础工作 公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。 １ .５ 成本管理工作考核 １ .５ .１ 公司对公司责任者及责任部门的考核 １ .５ .１ .１ 考核责任分工 考核类别 考核者 考核对象 说 明 就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据 由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考 Ａ 总经理 理提出考核意见报总经理参考。 报总经理。 总经济师 项 目策划经理 项目经理 考核意见上报总经理。 题报告上报总经济师。 体评价上报总经济师。 Ｂ 总经济师 公司各责任部门经理。 完成 情况作出具体评价上报总经济师。 １ .５ .１ .２ 考核 Ａ类：１）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据； ２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行） Ｂ类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分； １ .５ .２ 公司对项目经理部的考核 按《工程项目 管理责任目标考核与奖惩办法》执行。 １ .５ .３ 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核 项目经理可遵照《工程项目管理手册》４ .３ .２ .２条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。 ２、项目预算制造成本编制细则 ２ .１程序： 工程中标后的准备工作 报价交底 技术发展部负责 (资料一 ) (资料二 ) 物资公司经理 (表一 )（共 8 张分表） (表二 ) 或工程概算书（含材料分析）（表三） (资料三 ) (表四 ) (表五 ) 确定项目预算制造成本率 制造成本初步意见 项目预算制造成本初步意见 (资料四 ) 用初步意见 (重大项目 总经理参与 )主持 ,合约部 牵头 ,财务部、工程技术部 项目策划经理、项目经理 参加，研究确定项目预算制 造成本率。 编制项目预算制造成本 编制项目预算制造成本 (按部位 ) (表六 )和 (按分部分项工程 )(表七 ) (表八 ) (资料五 ) 信息 (表九 ) (表十 ) (表十一 ) :资料二、表一、表二、 表三、资料三 、表四、表五 编制项目预算制造成本实施计 划、实施控制及分析 按部位 按时间 分部工程预算 年度项目预算 制造成本实施计划 制造成本实施计划 项目经理部 项目经理部 编制 编制 分部工程实际 季度项目预算 制造成本汇集 制造成本实施计划 项目经理部 项目 经理部 负责 负责 制造成本实施计划、 季末项目实际 实际成本对比分析 制造成本汇集 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 负责 合约部、财务部 分析报告 季度、年度成本实施计划、 实际成本对比分析 竣工成本分析 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 分析报告 分析并报公司 分析 合约部、财务部 合约部、财务部 报告 审计室 预算制造成本调整 合约部负责： 调整报告 定支原则进行调整 项目预算制造成本划分与编制阶段 结束 注一：项目制造成本分析内容： (1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析 (2)开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析 (3)开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析 (4)项目管理费、消 费基金等费用的盈亏分析。 注二 : ； ； ２ .２ 项目预算制造成本的编制 ２ .２ .１ 基本概念 ２ .２ .１ .１ 项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。 包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。 项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。 ２ .２ .１ .２ 根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。 ２ .２ .１ .３ 按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成本；安装工程制造成本。