薪酬设计企业薪酬变革决策及方案设计(编辑修改稿)

薪酬设计企业薪酬变革决策及方案设计(编辑修改稿)内容摘要：

没有完成任务就要考虑是否罚呢。 而不是一定就罚呢。 这又是一个能否留住员工的关键。 完不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界 不可抗力原因。 外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。 如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢。 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【 回音壁 】 人事经理应搜集哪些情报。 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因，应该不断进行市场调查及搜集情报。 在准确了解竞争对手在做些什么之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单，让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。 当他们与求职者面谈时，可以提高待遇直至将优秀 的人才挖到手。 ★ 搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请。 若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司。 我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少。 我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么。 哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位。 ★ 怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一 的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作。 在你以前任职的公司里，谁的表现非常突出。 你能否说服他来本公司工作。 你为什么要离开上一个工作岗位。 在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么。 我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司。 你能将本公司的特点列举出来吗。 你的前任老板最好的管理方法是什么。 最大的弱点是什么。 ★ 其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。 这类情报包括：帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力。 在招聘期间我们哪方面令你失望。 希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么。 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。 消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。 教授们为什么会反对呢。 原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以 欣赏到的美丽湖光。 为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢。 原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20％左右。 教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一 ———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山 ———海伦火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资， 80％是以货币形式支付的， 20％是由良好的自然环境补偿的。 如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。 可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。 由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢。 美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。 当然，这里的“美丽的风光”不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的 人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。 纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着其公司。 该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假；公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。 纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。 像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个 “企业为我家 ”的软环境， 就根本无法将人才凝聚在一起。 良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的 “本 ”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。 总体来说更多关注的是员工 个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 薪 酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来 并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。 而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。 有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。 对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。 具体的奖励分配形式归纳为三类。 一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。 另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。 第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 酬 设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 (直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬 )。 金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。 直接报酬由工资和 奖金构成。 福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。 非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。 职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。 这是一种内在的 激励方式。 外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。 因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动 员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工， 加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪 酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。 个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。 就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。 结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。 造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的 局面。 所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。 很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。 让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到 自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。 从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。 人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。 这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。 所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。 一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。 员 工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。 用保密的方式让员 工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。 针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍 (人为因素的考评不公正等 )就完善其他的配套制度。 并通过沟通和调查确定 员工能够认同的合理工资的内容构成。 结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。 最佳的绝对公平的薪酬制度是 不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 —— 关于普通员工的激励 一、工资的组成 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资 /增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价 格计算的利润分享总额（ 1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（ 1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （ 199 1998 年） ● 增强浮动工资（ 1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被 表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－ 50%的净收入和 50%的净资产报酬率 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄ 650004%=$2。