美世－中国建设银行深化人力资源管理改革项目－培训子项目1-1培训先进理论和实践报告(编辑修改稿)

美世－中国建设银行深化人力资源管理改革项目－培训子项目1-1培训先进理论和实践报告(编辑修改稿)内容摘要：

哪一个层级都必须具备的基本能力，而基层、中层、高层除了具备较低层级主管人员所具备的能力外，各层级还需具备较低层级需要具备的其他能力。 中层能力创新与思考规划与评估顾客导向内部控制整合财务管理科技管理高层能力建立愿景洞悉外部环境中层能力基层能力多元化人员管理冲突管理团队建设说服与协商人力资源管理基层能力基层能力基本能力口头沟通 领导力 应变力文字沟通 人际技巧 决断力问题解决 自我引导 技术能力组织将根据能力模型用来确定培训需求并进行员工能力开发，寻找员工实际能力水平和理想能力的差距，从而对症下药，使组织的培训与开发工作具有更强的针对性。 当然，建立组织能力模型是一个非常困难的过程，不仅需要外脑的介入，还需要组织自上而下，全员共同思考共同努力，并经过不断修正，才能最终形成组织科学实用的能力模型。 3培训与开发的设计和实施（一）培训的分类在进行培训开发的设计时，首先需要明确培训的受众群体，即培训对象。 然后根据培训对象的不同对培训进行分类规划。 根据不同人群的培训目标，系统化的培训通常按照以下方式分类设计：1. 内部培训：培训首先要满足组织内部的发展需要，因此，组织的培训重点都是会放在内部人员培养上。 根据组织内人员的特点，内部培训分为：新员工培训在培训管理成熟的组织中，新员工培训是一个完备而相对独立的培训项目。 主要是向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。 新员工入职培训的目的包括：向新员工介绍本组织和各岗位的有关信息，培训必要的安全和工作技能，讨论员工必须具有的工作态度，让员工理解组织规范和流程，澄清在工作组织中管理者和员工的角色。 帮助新加入组织的人员加快组织与新进人员的磨合。 此培训项目主要内容相对固定，涵盖组织的发展历史介绍、文化宣传，组织结构、主要管理制度和流程的说明。 该培训通常根据人员增长速度定期举办，要求每一位新加入组织的人员都要参加。 关键人才的培养关键人才是组织中重点关注的群体，是重点培养和开发的人员。 对于关键人才的培训，根据人员特点不同又分为管理人才的梯队建设和技术专家的培养。 管理人才梯队建设这一类培训对象是组织为未来管理需要而贮备的管理继任者。 在先进的培训体系中，管理人才梯队的培训项目是一系列、分层级、较为固定的成套培训，其目的是帮助这些管理后备队伍提前做好在未来岗位任职的准备，尽快发挥管理作用。 此类培训项目主要侧重于管理能力和领导能力的培养，同时涵盖帮助这些管理后备队伍尽快转换角色的培训内容。 管理人才梯队的培训应该在人员进入新的管理岗位之前就开始，在人员担任新岗位之后持续进行并逐步提升培训层级。 案例2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才作为管理人才开发的优秀实践，西门子管理学院以他系统化的课程体系和培养制度帮助企业成功地加快了管理人才本地化的进程，成为管理人才开发的一个典范。 （见《企业优秀实践》） 技术专家培养技术专家是组织发展中专业技术领域的核心人员，技术专家的培养在各个不同的组织甚至不同的专业部门都是有各自的特点的。 技术专家的内部培养一般周期较长，相对于管理人才培养来说，技术专家培训的资源较少，往往需要组织内部自我开发。 涵盖的内容也会随着技术发展和市场需求而相应的调整变化。 技术专家的培训是针对明确的专业领域，结合技术核心人员的职业发展目标，按照技术领域本身特点提供的。 员工绩效改进除了新员工和关键人才这些特别人群以外，组织中更大的群体是保持在原岗位的员工，组织对他们的需求是工作绩效的提升，而他们的个体需求是在组织中寻求自我成长和发展。 因此，针对全体员工绩效改进的培训成为组织长期的工作。 专业技能专业技能在组织中的各个专业序列的要求是不一样的。 针对专业提升，组织往往会集中提供较为基础层次的培训；而对于更高层次、专业划分更加深入的特殊需求，通常都由专业部门按照自己的方式和资源来满足。 结合员工绩效的评价结果和个人发展目标，不仅员工和他的主管共同选择培训的内容和方式，制定该员工的个人培训开发规划，同时组织在分析了绩效状况和员工需求后，可以制定整体的培训规划以提高组织绩效。 管理/领导力管理能力并不仅仅适用于组织中的管理角色，也适用于不承担管理职能的个体。 在现今的理论中，管理的角色可以分为：管理自己、管理团队、管理部门、和管理组织四个层面。 培训需要针对不同的层次对相应的人群设计课程，进行规划。 此类培训主要涵盖了从沟通、时间管理，到人员管理、战略分析等广泛的内容。 随着员工在组织中的职业发展，针对管理能力提升的培训是贯彻始终的。 1. 外部培训：随着组织的成长发展，对业务链的上游和下游的管理和培养给组织带来越来越多的价值，而培训在这个过程中扮演了非常重要的角色。 很多管理先进的组织为自己的供应商、业务伙伴、分销商、和客户分别提供不同层次的培训，其目的及涵盖内容包括：市场推广、产品/服务标准要求、产品/服务的特点和技术培训、营销管理、及企业形象/文化宣传等诸多方面。 按照外部培训对象对组织业务关系的直接性和间接性，外部培训可以分为：针对客户和业务伙伴提供的培训针对客户的培训通常是关于产品和服务的内容，随着产品或服务的更新而提供，同时兼具市场推广和客户关系维护的功能。 为业务伙伴准备的培训则更多样化一些，当为上游企业提供培训时，主要侧重于产品标准要求、供应链的管理等方面；在为下游业务伙伴设计培训时，主要则为品牌管理、营销管理、风险控制等内容。 这些内容很多已经超出了产品或服务本身直接的需要，更多的是给业务伙伴提供了有助于它们完善自身管理的增值内容，这会大大吸引业务伙伴的关注和参与。 在培训的影响下，促进业务伙伴与组织本身经营管理的一体化协作，从而辅助组织的目标达成。 对外的公众培训随着组织管理水平的日臻成熟，和组织在市场战略上的需要，一种针对自身业务非直接相关者的培训开始出现，这种看似“公益”类的培训，实际上是以组织本身成熟的管理经验作为组织文化的载体，通过培训（通常是管理类培训）向更多的企业管理者进行渗透，从而潜移默化的培养出更多的认同该组织产品和理念的群体，进而扩大组织的知名度和影响力。 实施这种培训首先需要自身有非常成熟而且独到的管理体系或理念，并开发成相应的培训内容；再者，此类培训先期投入较大，但是带来的影响是长远的。 （二）培训内容的开发方式在给培训进行分类之后，需要对不同类别的培训内容的开发进行规划。 总体来说，培训内容的开发方式不外乎几种形式：1. 利用外部培训资源2. 组织内部自行研发3. 组织内部与外部培训研究机构联合开发这三种方式中，随着组织的成熟发展，越来越多的要求内部自行开发或与外部研究机构联合开发，以更好的贴合组织的实际要求。 但事实上，不同的开发方式各有其优劣，并适合不同的培训类型和需求。 、开发成本、难易程度、适用性等方面，对三种开发方式进行比较分析。 外部资源/外包自行开发内外部联合周期由于外部专业培训机构的课程结构和内容都已经是比较成熟的，组织只需要对不同机构进行比较选择，时间投入较少，调整的周期也短。 组织需要长时间的积累和研究才能开发成较完备的培训课程，继而需要较长时间的使用和改善才能使其逐渐成熟，因此，完全由组织自行开发培训内容所需周期会很长。 内外部联合开发通常有两种方式：一是把外部优秀的课程资源进行客制化，改造成适用于组织的内容，；二是借助外部机构已有的研究基础，联合开发设计适合组织的课程。 这两种方式不是全新的创造，周期相对不太长。 成本组织主要的投入是支付给培训机构的培训课程费用本身，组织自身没有太多投入在开发上，相对的短期看成本较低，但是由于培训长期需要投入到外部培训机构，自身积累不足，从长期看成本会较高。 组织需要在前期投入大量的人力物力对内部有价值的经验和方法进行归纳、总结、提炼和选择，同时投入时间、资金等对这些内容进行分析和改造，使之适应当前和短期未来的需要，并形成培训课程，前期成本高。 但是这些课程通常由内部人员讲授，因此后期的投入会很少，从长期成本看很有优势。 由于课程开发是在一定基础上进行的，相对的成本投入没有完全独立开发方式那么大，但是开发出来的成果却同样很符合组织的特点和需求，可以长期使用，因此长期看成本很有优势。 难度由于组织本身不用自行开发设计课程内容，相对的难度不在于开发本身，而是在于对外部培训资源的选择和利用上。 这对培训管理人员的要求较高，需要他们对市场上的培训资源有较深入地了解、分析能力。 组织需要具备培训课程开发能力的人员，同时需要组织内部各个部门的全力配合和协作，经过较长时间的研究并逐步改进，才能形成成熟的培训课程，因此对组织内的人员能力、资金、管理协作能力等方面有很高的要求，难度是很大的。 组织首先要选择外部优秀的培训资源，同时在联合开发或客制化的过程中需要把握课程开发的质量和课程对组织需求的适用度，难度尽管小于独力开发的方式，但是依然要求组织内部参与开发的人员对组织本身和培训工作有深入的知识和了解。 适用性由于外部培训机构设计推广的培训课程是为了适应市场上大部分组织需求的，相对的对组织本身的特性的客制化不足，因此，在较低层次的培训内容上通常较为适用，但是在较高层次的培训需求需要深入并贴合组织特点时，外部资源会显得有些力不从心。 由于课程都是组织内部根据自身特点和需求专门开发设计的，因此对组织的适用性尤其是对短期需求的适用性是很大的。 但是通常内部开发受限于开发人员和组织本身的精力、能力和对发展趋势的把握，其适用性从长期角度看可能会有局限性，需要定期的调整和优化。 联合开发是对已有的较成熟的课程进行优化，使之符合组织现阶段和未来的发展需要，因此，这种方法开发出来的课程对组织的适用性是很强的，同时也兼备了一定的先进性。 总之，培训开发方式的选择，需要根据培训类型的特点、组织的需求层次、组织的资源能力等因素出发，综合考虑，在一定的阶段、一定的培训方面选择相应最贴合需求的开发方式。 （三）培训开发实施方式的变化1. 培训开发提供方式的改变：随着人才开发在组织发展中越来越重要的地位，培训开发的方式也一改长久以来以传统课堂授课的单一形式，而呈现出多样化的趋势。 多种不同形式的学习方法越来越多地被人们采用，在组织中从不同的角度发挥作用。 主要的形式包括：工作导师工作导师类似于传统的师傅带徒弟，现今在组织中成为辅助人员发展的有效方法。 工作导师和被辅导者通常不是上下级关系，甚至二者是跨部门的。 工作导师不仅在业务技术上对被辅导者进行指导，更重要的是在员工职业发展、和如何在组织中适应并成长等方面提供帮助和辅导。 在职培训培训与人员的开发越来越注重知识与实际工作技能的结合，而知识转化成实际工作能力的过程，只通过传统的培训是难以达到的，在这种趋势下，各种形式的在职培训发挥了突出的作用。 常用的在职培训方式包括岗位轮换、上岗锻炼等，实际上都是给员工更多的机会参与工作实践以加快履岗能力的提升和拓展职业发展领域。 自学在当今组织中，工作的多样性对人员的要求不仅仅是规律的、始终不变的工作内容和习惯，对人员的培养和开发也不再只是组织的需要，个人对发展的需求也成为了寻求学习机会的动力， 越来越多的组织中的人员由“要我学”转变为“我要学”，因此越来越多的人员加入到主动学习的行列，自学成为满足人员发展需求的最为灵活的形式，组织也为员工提供多种的资源，例如学习光盘、自学资料等。 电子化培训电子化学习是指通过计算机、网络等数字化方法进行学习与教学的活动，它充分利用IT技术所提供的、具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境，实现一种新的学习方式。 这种新的学习培训模式确实能够大幅降低培训的成本，提高培训的效益，从而在大中型企业中得到广泛的应用。 电子化培训的形式包括远程教育、网上课程等。 课堂学习课堂学习也不再是传统的授课方式，而是根据培训受众的特点而多样化，包括：讲座、角色扮演、案例研究、模拟训练等，根据听众的特点和学习内容的不同而采取最适宜的授课形式。 2. 培训技术的选择：培训技术的选择是保证培训实现理想目标的根本保证，每一种培训技术都有其长处和短处，选择一个好的培训技术媒介的重要原则就是要与培训中学员的学习类型相适应。 根据不同的标准，学习可以分为很多类型，但是不同的学习类型应该采取不同的学习方法，从所要达到的学习目标划分，学习可以分为：记忆类、理解类、行为类。 从学习的内容来划分，学习又可以分为：知识类、技能类、思维类和观念类。 在选择有效的培训技术时，需要注意以下几个原则：。 培训技术与一定的培训内容相适应；。 选择时考虑到培训对象的自身特点；。 培训技术要与培训对象机构文化相适应；。 选择的前提是组织具备相应的培训资源；。 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度；将部分培训技术媒介和学习类型相结合，： 培训技术媒介与学习类型的匹配表培训技术媒介培训内容培训目的知识技能思维观念记忆理解行为课堂授课讲座导师指导角色扮演案例研究头脑风暴模拟训练电子化培训虚拟现实培训案例3 – 花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益选择适当的培训技术不仅能够有效的实现培训目的，还能够高效合理地使用培训投入。 花旗银行就是充分利用了电子化学习系统的优势，有效的提高培训的收益。 （见《企业优秀实践》）（四）培训与开发的外包技术人力资源培训与开发外包，是指组织将本来由内部人力资源开发。