美世－中国建设银行深化人力资源管理改革项目－培训子项目-培训管理手册(编辑修改稿)

美世－中国建设银行深化人力资源管理改革项目－培训子项目-培训管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

可以通过本文介绍的方法完成； 2． 其次，培训管理人员要清楚相关培训目标群体的培训需求分析结果 ； 3． 根据 和胜任素质模型的相关性以及和培训需求的相关性，来判定各个培训项目的培训目标是否准确，如下图矩阵示意，落在右上角的培训项目目标就是合适的培训目标。 与培训需求分析结果的相关性 高 低 低 高 培训项目目标矩阵分析 与胜任素质模型的相关性 中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 Mercer Human Resource Consulting 11 1． 4． 2 对培训项目开发进行监控 ： 在每个培训课程开发项目中，培训 负责人要对整个过程进行监督和控制，按时、保质地完成培训课程开发，整个项目监控的步骤如下： 1． 项目计划： 监督制定、审核项目计划，包括项目的具体活动，每个活动的时间规划 ； 审核项目资源计划 ； 审核项目预算 ； 审核项目风险控制计划 ； 审核多个培训开发项目计划之间的搭配和衔接 ； 2． 项目执行： 协调培训开发资源，如果多个培训课程开发的项目同时进行，培训负责人需要将能在不同项目都能利用的培训开发资源识别出来，根据需要，合理调配在不同培训项目中利用 ； 激励项目开发人员 ； 3． 项目控制与收尾： 监督不同培训开发项目的状态和时间进度 ； 对每个 项目的关键环节（即如果不按时完成会拖延整个项目）进行关注 ； 监督不同培训开发项目的成本 ； 识别、解决培训开发项目的重大风险。 在这个步骤，可以参考附录 7： 工具－ 项目计划、附录 8： 工具－ 项目执行、附录 9：工具－项目总结。 1． 4． 3 领导重大培训项目的设计 ： 培训负责人必要时，需要领导重要的培训课程的设计项目， 协调项目资源，控制项目风险，监控项目进度，保障项目质量，具体步骤如下： 1． 项目计划： 明确项目阶段和子任务 ； 明确每个子任务的负责人 ； 制定项目预算 ； 制定项目风险应对措施 ； 2． 项目执行： 组织相关人员，对培训 项目各个组成部分进行设计 ，包括 培训大纲 、 培训教材 、 培训课件 、 培训方式 等内容； 3． 项目控制与收尾： 控制项目预算 ； 督导相关模块负责人在指定的时间按照既定质量要求完成相关任务。 在这个步骤，可以参考附录 附录 8 和附录 9。 中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 Mercer Human Resource Consulting 12 1． 5． 1 建立培训师资队伍培养机制 ： 培训师资 队伍 是一个银行提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。 作为培训负责人，首先需要建立培训师资队伍的培养机制： 1． 明确培训师资队伍的选拔机制：首先 明确培训师的来源 ，即获取培训师的渠 道有哪些；其次确定 培训师选拔标准 ； 2． 确定培训师资队伍的培养机制：首先 确定培训师需要重点培养的素质 是哪些；其次根据每个素质， 确定培训师的培养方式 ； 3． 建立培训师资队伍的考核机制：首先 明确培训师的绩效考核标准 ；其次 明确培训师的绩效考核流程 ； 在这个步骤，可以参考附录 10： 工具－ 培训师的胜任素质模型。 1． 5． 2 进行培训师资队伍的培养 ： 基于既定的培训师资队伍培养机制， 培训负责人必须组织对培训师的技能进行全面的培养，培养的方式包括不限于以下类别： 1． 工作辅导 ： 针对培训师在某一特定领域的技能缺陷进行一对一 的辅导，进行的期间通常是几个星期或者一个月 ； 2． 自学： 培训师通过书本、 VCD、论文或者互联网进行自学 ； 3． 工作丰富化： 为提升培训师特定领域的技能，增加培训工作的职责或者加深某个职责的难度和复杂度 ； 4． 工作轮换： 将培训师和业务部门进行轮换，增加培训师的业务知识 ； 5． 基于项目进行锻炼： 通过把培训师安排到特定的项目工作一段时间，开发培训师的能力 ； 6． 课堂培训 ： 由本行内部培训中心或外部的培训机构设计针对培训师的课堂培训课程，对培训师进行课堂培训 ； 中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 Mercer Human Resource Consulting 13 1． 5． 3 为员工提供职业 生涯发展 咨询 ： 为员工提供职业生 涯发展咨询是培训职能负责人将来一项重要的工作， 职业生涯发展咨询对于解决员工的职业生涯发展困惑、为员工明确职业生涯发展目标、增加员工对建行的忠诚度有直接的正面影响。 职业生涯咨询的 程序 如下： 第一，接受咨询。 在接受咨询时，和被咨询者建立良好的咨询关系，让员工感受到咨询人员的真诚和热情、对员工的理解和尊重。 这种最初的咨询气氛，在相当大的程度上，影响着被咨询者吐露职业问题，接受建议的程度。 除此之外，在咨询过程中，咨询者必须对职业生涯发展、组织目标和价值观以及对社会环境有深刻的理解与洞察力，这是 员工对咨询者产生信赖的基础。 第二，了解被咨询者。 第二步是建立咨询的信息基础。 咨询者必须对被咨询者的各方面情况，如能力、兴趣、家庭等有全面深刻的了解，才能提出有针对性的职业生涯建议。 咨询者有两种途径了解被咨询者的情况，其一是通过与被咨询者进行交谈，通过交谈准确把握被咨询者目前的兴趣、对自己工作绩效的评价、心理困惑以及许多细微的心理需要和人生态度等。 其二是通过非交谈法了解，包括与被咨询者有密切工作关系的其他员工交谈，阅读当事人的档案材料，历年的绩效考评资料，以了解当事人的教育背景、培训情况、经历、家庭背景 、生理特征、心理特点、价值观和前期的职业生涯计划及其实施情况。 第三， 建行内外部环境信息收集与分析。 仅仅掌握被咨询者的信息还不足以形成咨询建议，咨询者必须对企业的内部信息有全面的了解，如建行的宗旨与目标、建行的发展战略、组织结构框架、岗位及岗位序列设置情况、组织内部的相关职业生涯发展通道、培训政策、以及其他员工生涯设计等。 咨询者还必须对建行的外部环境有比较深刻的了解，包括经济与技术发展走势，国家产业政策的变化方向，各种职业需求的消长等。 第四，生涯诊断。 在信息分析的过程中，可以发现被咨询者职业生涯计划或 职业生涯发展中，存在各种不协调的情况发生，这些不协调或错误将导致当事人职业生涯发展的困难，走弯路甚至难以实现职业生涯计划。 第五，提供职业咨询建议，根据职业生涯诊断的结果，向员工提出咨询意见，帮助解决其职业生涯计划或职业生涯发展中存在的问题。 第六，咨询总结与反馈。 每一次咨询活动之后，咨询人员都应及时把咨询的经过和咨询中的一些重要的方面进行总结，为被咨询者建立咨询档案，以供下一次咨询时参考对照。 咨询人员还应对被咨询的员工进行“随访”，即与被咨询者保持经中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 Mercer Human Resource Consulting 14 常性的联系，跟踪调查，及时获得反馈信息，从而可以及时 向被咨询者提供进一步的咨询，修正不合时宜的指导意见。 2． 1． 1 优化培训流程 ： 建立、优化培训流程 对于规范培训实施工作、降低各种风险、提高培训效率有至关重要的作用， 基于流程对培训实施工作进行管控，可以提高培训负责人的管理效率。 1． 实行流程管理的第一步是了解现有的培训流程，可以通过流程描绘工具对现有的培训流程进行了解； 2． 第二步是对培训流程存在的问题进行诊断，可以从以下角度对培训流程进行分析： • 流程延滞时间：流程的总时间多长。 完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间。 • 流程依赖关系：哪些地方的任务依赖于其 他任务的输出。 • 流程人员分工：流程中每个环节的各项任务由谁来完成。 • 流程问题区域： 流程中各环节存在什么问题。 • 流程价值分析：流程中各环节是增加成本还是增加收益。 3． 第三步是对培训流程进行优化，优化后的流程要满足如下要求：环节数最小（减少不必要的环节）、延滞时间最短（减少各环节之间的延滞时间）、节约成本（流程流程环节的成本）、考核明确（每个环节有明确的考核标准） 在这个步骤，可以参考附录 11： 工具－ 流程绘制。 2． 1． 2 进行培训项目实施监控 ： 培训组织实施时，培训负责人的角色 是对培训项目的实施进行关键点监控，协调内外部资源。 在这个环节 ，主要步骤如下： 1． 项目计划： 监督制定、审核项目计划，包括项目的具体活动，每个活动的时间规划 ； 审核项目资源计划 ； 审核项目预算 ； 审核项目风险控制计划 ； 审核多个培训实施项目计划之间的搭配和衔接 ； 2． 项目执行： 协调内部和外部培训资源，如果多个项目同时进行，培训负责人需要将能在不同培训项目中都能利用的培训资源识别出来，根据需要，合理调配在不同培训项目中利用 ； 中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 Mercer Human Resource Consulting 15 3． 项目控制与收尾： 监督不同培训项目的状态和时间进度 ； 对每个项目的关键环节（即如果不按时完成会拖延整 个项目）进行关注 ； 监督不同培训项目的成本 ； 识别、解决培训开发项目的重大风险 ； 在这个步骤，可以参考附录 7 和附录 8。 3． 1． 1 培训效果评估 ： 中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估体系，一方面是对培训评估的重要性认识不足，另一方面是 由于 培训资源的限制。 为对各培训项目的有效性进行全面了解，各级培训负责人有必要建立完善培训效果评估机制，督导对各种培训项目进行效果评估，根据评估结果，对培训体系进行改进。 在这个阶段，包括如下步骤： 1． 决定各种类型培训项目的评估层次：根据培训项目的战略性、培训成本、培 训覆盖率等因素，决定各种培训项目的培训效果评估层次； 2． 即期培训效果评估： • 督导培训工作人员运用问卷、座谈方式对以下内容进行调研：课程主体及目标、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材品质、场地设备及服务品质 ； • 督导培训工作人员运用考试、实地操作等方式对学员知识、技能、态度进行测评 • 评估的层次是反应层次及学习层次 ； 3． 后续效果评估： • 督导培训工作人员运用问卷、座谈方式对以下内容进行调研：培训中学习的知识和技能是否在日常工作中进行了运用、培训中强调的新的行为是否在工作中出现、培训带来的绩效收益如何； • 评 估的层次是行为层次和绩效层次。 4． 基于培训效果评估结果，对培训体系进行改善： 培训负责人需要对培训效果进行总体分析， 通过分析发现培训体系的问题 ： • 讲师素质问题 • 培训流程问题 • 学员工作环境问题 • 学员自身能力问题 并 根据具体的问题，采取措施， 对培训体系进行相应改进。 中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目 Mercer Human Resource Consulting 16 在这个步骤，可以参考《中国建设银行培训效果评估方案》，在本方案中，对培训效果评估的步骤、工具、方法有详细的描述。 4． 1． 1 制定培训预算 ： 制定合理的培训预算是培训体系的重要环节， 制定培训预算有多种方法，根据大多公司的实践， 对于总体培 训预算， 一般有以下几种方法： 1． 平均培训成本拟定法： 根据各类不同的员工的平均培训成本和员工数目，拟定本行的培训预算 ； 2． 人力成本比率拟定法： 按照人力成本的一定比例，拟定本行的培训预算 ； 3． 营业收入比例拟定法： 按照本行营业收入的一定比例，拟定本行培训预算 ； 4． 营业利润比例拟定法： 按照本行营业利润的一定比例，拟定本行培训预算 ； 5． 业务部门划拨汇总法： 由各个业务部门根据自己的业务战略需要，为培训中心提供培训预算，培训中心将各个业务部门的培训预算进行汇总，形成年度的培训预算。 6． 零基预算法： 不考虑过去各个经营年度的 培训预算，以零为基准编制培训预算 ，根据当年的培训计划， 分析、 汇总各个培训项目的费用，即为当年。