美世－中国建设银行深化人力资源管理改革项目－培训子项目-培训效果评估方案(编辑修改稿)

美世－中国建设银行深化人力资源管理改革项目－培训子项目-培训效果评估方案(编辑修改稿)内容摘要：

成的时间、是否要求特定的资源 ； – 行动计划由培训师审阅签字，以确保计划能够反映培训目标和个人需求。 行动计划书可以参考附录 8：行为层次评估 － 行动计划示例。 步骤二： 行动计划的沟通与确认 具体操作 方法： – 培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持和帮助 ； – 要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份 ； 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 15 – 培训实施者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后 3－ 4 月左右 （依据行为改变所需 要的 时间）。 步骤三： 行动计划问卷追踪 具体操作方法： – 在培训结束后 3－ 4 月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷 ，了解学员的行动计划完成情况。 要求学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的计划完成情况后，回寄给培训管理者。 行动计划调查问卷可以参考附录 9：行为层次评估 － 行动计划调查问卷示例 ； – 由培训管理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。 如果学员没有按计划如期达到目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动计划。 步骤四： 效果分析与报告 具体操作方法： 由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量 、程度、和效果，撰写培训效果评估报告。 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 16 6 学员绩效层次 的 评估 绩效层次的评估主要是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。 这一层次的评估反映了培训对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。 需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训本身是否有效。 评估内容 绩效层次的评估主要是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作 业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来的效果。 具体可表现为： – 考察收益指标的变化。 如 时间节约 、 成本降低，产出增加、质量提高、顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率降低等。 收益指标举例以及指标改变与培训项目的相关性可参考下表 ： 表 收益指标 相关培训内容 （举例） 指标改变（具体结果） 时间 针对以前的工作程序设计了更有效的工作程序并对学员进行培训 学员在工作中严格的遵循高效的操作程序导致的操作流程时间缩短 成本 个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高培训 出勤率提高或员工流动率 降低，导致成本下降 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 17 产品或服务的数量 管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训； 处理问题培训 同等条件下，产量、销量、或服务量增长 产品或服务的质量 人员技能发展培训； 质量检查方法培训 顾客满意度提高；投诉率下降；外界对公司评价更好 – 考察培训成本。 为更准确的评估，企业管理者和培训主办方也需要了解所获得的收益是建立在多大的投入规模上的。 因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关的耗费。 培训成本分析的具体方法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出培训的不同阶段（ 培训 需求分析、 培训设计 开发 、 培训 实 施、 培训效果 评估）所需的人员、设施、材 料等成本。 这样不仅可以比较不同培训项目总成本的差异、还可以 比较培训过程不同阶段成本的合理性。 与各个阶段 有关的成本可 参见 下表 ： 表 一． 培训需求分析成本  在培训需求分析期间 为 相关 人员支付的 工资福利  聘请外部咨询顾问的直接费用  分析中利用的服务和物品 等 总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。 二． 培训设计开发成本  内部 设计开发人员在设计开发期间 的工资福 利  聘请外部咨询顾问的费用  购买设备、光盘、 elearning的开发、管理费用  其他与项 目直接相关的费用 总成本可按比例 计算、 分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。 三． 培训实施成本  培训人员和协调人员的工资福利， 包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用  培训项目资料和费用， 包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 18  差旅、住宿、用餐， 包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本  设施费用， 包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用  学员工资福利， 学员在参加培训项目期间的工资福利 四 ． 培训效果评估成本  评估策略的开发、评估工具的设计  数 据收集分析、评估报告的准备 总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。 五．一般管理费用 与特定培训项目不直接相关的其他成本，包括行政人员、部门办公开支、其他固定成本等。 这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业有大量、完整的历史数据的积累才能真正从分析中获得科学的依据。 当今的企业中，很少有能够成功地对组织的绩效层面进行完整的效果分析的，较为常见的是企业经过多年积累能够对其中的几个方面进行效果分析，这依然可以为企业带来很大价值。 评估 方法及步骤 绩效评估法： 步骤一： 收集培训前绩 效记录 具体操作方法： 在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门 或人力资源部联系，获取 最新的 关于学员个人的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录 ，作为后期比较分析的基础。 步骤二： 记录培训后绩效水平 具体操作方法： – 收集绩效记录的间隔时间通常在培训结束 后的 六个月到一年 (依据公司的绩效考核周期来确定 )。 绩效层次的评估所需的时间间隔要比行为层次的时间间隔长，因为从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间滞后。 通常，这种绩效水平的跟踪，是与组织的绩效管理周期同步的 ； 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 19 – 由培训主办部门到学 员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩信息和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录。 步骤三： 比较分析并排除干扰因素 具体操作方法： – 由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过分析工作质量、数量等方面的变化，来确定学员个人和组织的绩效改变趋势 ； – 培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小组进行座谈，对比小组的构成可以有两种方式：（ 1）在同一部门环境中，一组是参加过培训的学员，另一组是这些学员的同事但没有参加该项培训；（ 2）在同样都参加该项培训的学员中，选择的两组成员分别来自两个不同的部门环 境 ； – 在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在的部门 /组织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，了解这些因素在多大程度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素的影响，判定绩效的提升与培训的相关性。 例如：在第 1 种对比小组中，相同的部门环境会给员工带来同样的制度、工作环境和条件等因素，如果参加过培训的一组人员体现出来的绩效水平普遍高于没有参加该项培训的另一组员工，那么基本可以判定，这种绩效水平的提升是由此项培训带来的效果。 在第 2 种对比小组中，同样是参加了培训 的学员，由于他们来自两个不同的部门，培训后所处的工作环境不同，如果他们都表现出了绩效水平的提升，那么也基本可以判断其为培训效果的体现，但是如果其中一组绩效水平改善，但是另一组没有变化甚至水平下降，那么可以说， 有 其他干扰因素的作用 ，这时 需要进一步分离 培训效果。 步骤四： 撰写评估报告 具体操作方法： 将培训前后的绩效记录比较的结果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。 绩效目标法 培训前预先确定达到的绩效目标，培训后对照目标进行检查，确定培训是否有助于学员达成绩效目标。 用 绩效 目标法进行绩效 层次评估的具体步骤如下： 步骤一： 设定绩效目标和计划 具体操作方法： 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 20 – 培训进行中或完成时，培训主办方要求学员与其主管共同确定工作中应改进的与该培训相关的领域。 可以采用相关的收益指标来衡量（相应收益指标可参照上文收益指标举例表 ），如增加销售量、降低投诉率等具体改进方面，或与个人职业发展相关的领域 ； – 针对确定的改进领域，学员 与主管共同制定具体的可衡量的绩效目标，形成绩效改进计划。 例如： 销售人员在完成培训后的 8 个月内，销售额增长5％ ， 并将双方认可的绩效指标纳入员工的绩效合同中。 绩效改进计划可以参照附录 10： 绩效层次评估－绩效改进计划示例。 步骤二： 跟踪绩效目标执行情况 具体操作方法： – 学员按照 绩效 改进计划执行，并分阶段向主管报告工作结果 ； – 主管在绩效考评周期的节点（例如：季度、年中、年末）考察学员的绩效目标完成情况，并给出主管意见和评价 ； – 绩效考察结果和主管意见提交给人力资源部门存档。 步骤三： 效果分析与报告 具体操作方法： 培训主办部门汇总学员绩效目标完成情况和主管意见，分析培训后学员的绩效水平的变化。 为了排除其他非培训因素的干扰，培训主办部门同样可以采取前面介绍的对比小组的方法排除其他因素的影响， 或要求学员根据自己的判断，评估实际的绩效改进与特定培训项目 的相关性 （可以在绩效改进计划或后续跟踪问卷中设计相应问题） ，来 获得较为真实的培训效果，撰写培训效果评估报告。 投资回报率法 (ROI) 将培训的受益和成本进行货币化， 通过计算培训项目的投资回报率 （ ROI） 确定 培训效果。 步骤一： 确定培训成本的货币 价值 具体操作方法： – 在培训项目结束后，按照 培训的不同阶段列出相应的分项 成本 （参照表） 并合计总成本。 具体的培训项目成本分析示例可以参考附录 11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例。 步骤二： 确定培训收 益的货币 价值 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 21 培训对组织的影响有的可以转化为货币价值，确定相应的经济收益，有的则很难用货币价值衡量。 在这里将针对可转化为货币价值的培训效果介绍具体的操作方法。 具体操作方法： – 培训主办部门 确定衡量改进的指标，即希望通过培训改进的组织绩效 指标，如 时间、成本、产量 、质量等 （相关指标与培训项目的相关性可参考表 ）； – 培训主办部门和相关部门一起 确定改进指标 的单位价值 ， 例如员工流失率降低一个百分点 或减少流失一人 时 ， 为企业带来的货币收益 ； – 由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，计算业绩水平的变化 ； – 计算绩效改进的总价值 ， 用业绩变化总量乘以改进指标的单位价值 得出总价值。 如果有多个衡量指标，重复以上步骤，将确定的货币价值加 起来得到总的培训项目收益。 使用上述步骤分析培训收益 的示例 （以减少员工流失的货币收益 为例），可参照 下表。 表 1． 选定的 衡量 改进 的 指标 年 客户经理 流失率 2． 改进指标的单位价值 200,000 元（平均流失成本 ＝员工 年平均工资） 3． 业绩的改进 量 年减少 客户经理 流 失 人数 10 人 4． 改进总价值 年避免损失 200,000 10＝ 2,000,000 元 步骤三： 计算培训项目投 资回报率（ ROI） 具体操作方法： 将步骤一和步骤二收集的成本和收益信息结合，计算培训项目的投资回报率。 计算培训项目投资回报率（ ROI）的公式为： 投资回报率＝培训项目净收益 /培训项目总成本 100％ 其中，培训净收益＝培训项目收益－培训项目总成本。 步骤四 ： 效果分析与报告 培训效果评估方案 中国建设银行 深化 人力资源改革项目 Mercer Human Resource Consulting 22 具体操作方法： 培训主办部门。