现代企业规范化管理整体解决方案节选(编辑修改稿)

现代企业规范化管理整体解决方案节选(编辑修改稿)内容摘要：

不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。 （ 2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。 做企业首先要调整自身的心态。 随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在 80 年代或者 90 年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。 市场的游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。 企业家只有踏踏实实做，通过管理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益。 而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。 民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。 虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。 过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。 随着 企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。 如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。 规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。 公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机制。 这套机制就叫做规范化的公司治理结构。 公司内部的管理也要有一种规范化的模式，比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么 时候能够领款等等，要有一整套完整的治理模式。 也是这门课程的主题 —— 建立一个规范化管理体系。 企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。 比如怎么样来选拔人才。 人才如何可以得到充分利用。 高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。 企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制，“家族式”的管理要逐步从企业中退出。 即使是“家族式”管理，也要遵照现代化的管理模式。 比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和意见。 某某 人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策。 【案例】 一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。 父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。 一位香港老板讲，他拿一笔钱如在 50 万以上，必须经过董事会 —— 董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。 现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。 我国国企改革的进程分析 “国企”开始感觉到市场带来的巨大压力 1.“国企”的领导人开始感到市场 带来的压力 虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”，但是它的股东或者大股东仍然是国家。 随着市场竞争的进一步激烈，无论你是做机械制造的还是做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争。 【事例】 我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的。 我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资。 随着建筑市场的开放，国家的重大基本建设项目都要进行招标。 世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标，凡是世界银行成员国的企业都有资格参加 投标。 …… “国企”带来很大影响 将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力，势必要失败。 “国企”带来很大影响 必须在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。 近几年国家产权制度改革初见成效 有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股” —— 企业员工成为股东。 产权制度的改革肯定会给企业管理带来影响，因为员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不 能随便请客吃饭„„这种监督的机制逐步在加强。 在市场竞争的压力下，“国企”领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性 很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。 比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。 我国企业目前急需解决的几个问题 【忠告】 所有问题都要通过规范化管理来解决。 困惑的问题 战略决策问题或者决策管理的问题。 遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论。 还是少数服从多数、下级服从上级进行表决。 或者是通过一些科学的办法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理统计，最后得出结论）进行决策。 这个问题目前企业仍然感到很困惑。 还是放权好 —— 管理流程问题。 如果权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。 ，怎么办 —— 组织结构与授权问题。 企业老板特别忙，目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理，都非常忙。 当然，外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游，我们的总经理为什么这么忙。 之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有 建立起规范化的管理体系。 —— 人力资源开发问题。 怎么样来寻找优秀的人才。 怎么样才能留住他们。 这是一个比较困惑的问题。 现在企业员工跳槽率特别高，特别是一些年轻人。 有一个女孩子说，没有在一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。 这是人才市场的一种现象，不是人为就能制止的。 企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。 —— 薪酬管理问题。 怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题。 给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。 给低了他不干了。 —— 绩效考核问题。 还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。 【自检】 你的企业有这些困惑吗。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表 3－ 1 测试企业的困惑问题 问题 结论 现象 原因 有 无 问题 1：决策 问题 2：集权还是放权 问题 3：老板特别忙 问题 4：人才 问题 5：薪酬额度 问题 6：考核业绩 老板的问题 【忠告】 董事长不要做总经理的事 总经理不要做部门经理的事 部门经理不要做员工的事 员工不要做秘书的事 秘书不要做董事长的事 很多非常忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。 老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了。 谁派他去的。 他做什么。 而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理。 那么，老板签字就失去了意义。 所以现在企业里面： 董事长在做总经理的事情。 总经理在做部门经理的事情。 现在 有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。 他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。 部门经理在做员工的事情。 比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户„ 员工在做秘书的事情。 比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。 秘书在做总经理或者董事长的事情。 放权不放权的问题是老板的心事。 放权不放心，收权太费心。 一放就乱，一抓就死。 这是我们中国企业的特点。 通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。 每个人 负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。 比如可以规定，额度在一万以下五千以上可以副总批等。 这样可以把职能、权利划分开来。 不是放不放的问题，而是怎么放的问题。 如何放权又不失控。 放权不放权的问题解决了，还要解决一个怎么放权又不失控的问题。 不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。 那么怎么来进行控制。 这也是要探讨的大问题。 企业的问题 目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干 ，他几年就把这个企业搞得很大。 如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。 我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。 并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。 管理问题的实质 有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。 比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的 是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。 管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。 规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。 【总结】 在经历了“四个阶段”后，一些企业陷入困境。 加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方面，对企业提出了新的挑战。 目前我国企业面临的诸多问题，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 4 讲 剧变环境下企业家的思考 【本讲重点】 剧变环境下企业家的思考 企业应对剧变环境的主要策略 【名言】 大多数经理陷入麻烦是因为他们忘 记了反复思考。 —— 卡尔维克，神秘的大学教师 剧变环境下企业家的思考 快速反应，以变应变 “快速反应、以变应变”，就是思想必须跟着形势的变化作出快速反应。 随着企业的变化，调整企业管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。 所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和发展趋势。 日本陆岛建设公司是一个世界性规模的建筑企业，虽然它只是一个企业，但是它的信息中心 —— 日语叫做情联播。 他对市场的变化，尤其是宏观市场的变化注意不 够。 我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年，曾经出现过“可口可乐”的污染事件。 “可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市 场机遇。 现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业好像对这种事件无动于衷。 实际上这是一个很好的市场机遇，无论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反应。 那么“可口可乐”很快会处理自己的危机，转过来仍然占据很大的市场。 比如员工最近辞职的很多，那你就要注意是不是给员工的薪酬低，是不 是另外一个竞争对手出现了，在不断地挖我的人。 对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。 随着外界形势的变化，公司的管理有没有需要改进的地方。 以长期战略代替短期利润 ●如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。 大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。 所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。 ●对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短命的。 ●美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇 用了 20 年左右的时间，把公司的总资产从 120亿美元提高到 3000 亿美元，将近 30 倍。 成功靠的是战略，而不是追求短期效益。 杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。 做产品是做硬件，是很容易的，有机器就可以做出来。 做软件是做服务，做服务最难。 跟其他公司相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。 开始时，大概服务所带来的营业额只有 15%左右，经过 20 年的战略变革，现在服务营业额已经从过去的15%占到 50%。 就是 50%是产品， 50%是服务。 成功当然跟杰克 威尔奇的管理手段、方法有关系，重要的是他的管理战略。 ●中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立。