某股份预算管理方案(编辑修改稿)

某股份预算管理方案(编辑修改稿)内容摘要：

核算与报告组织 预算管理的核算与报告组织，是确保预算执行和为执行过程控制提供依据与报告的重要组织。 目前成大股份及其下属企业的核算与报告组织基本由各级财 务部承担，组织的职责和报告的内容不是十分清晰。 通过本项目，为加强成大股份的预算管理，将对预算的核算与报告组织进一步清晰和明确。 成大股份总体的预算管理核算与报告组织 成大股份总体的预算管理核算与报告组织为总部的计划财务部，其中，计划财务部下的会计部作为预算管理的核算组织，在完成财务核算的基础上，增加满足预算管理的核算要求，具体的面向预算管理的核算要求 由 计划财务部 下的预算部负责。 预算管理的报告由预算部提供。 成大股份总部费用中心的核算与报告组织同样由总部计划财务部负责。 成大股份各下 属子公司的预算管理核算与报告组织 成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织均为各企业的财务部，同时，各下属企业在部中至少下设一个预算经理岗位，该预算经理岗位可由财务部经理或其他骨干财务人员兼任。 各企业财务部门除完成日常的财务核算与报告外，需增加面向预算管理的核算与报告，具体核算工作纳入日常核算，面向预算管理的报告由预算经理负责。 4 预算管理制度 预算 工作会议制度 第一条 年度预算目标确定会 一、 会议前准备 在会议前，下属企业应该根据本公司的发展战略，按照集团总部下发的年度战略执行计划模版，编制年度战略计 划。 二、 会议时间 每年的十一月上旬 三、 参加人员 （一）集团总部参加人员 集团总裁会全体成员；总部各职能部部长；战略发展部和预算部全体成员；及邀请的外部人员。 （二）下属公司参加人员 下属公司的总经理和财务总监。 四、 会议内容 讨论与确定各下属公司年度战略执行计划和年度预算目标。 五、 会议成果 集团总部对下属公司年度战略计划提出的修改意见和年度预算目标。 第二条 月度预算执行分析会 一、会议前准备 在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部根据总部下发的月度预算执行分析报告的模版，编制月度预算执行分析报告。 二、会议时间 每月初的某日。 三、参加人员 （一）集团总部参加人员 集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体成员。 （二）下属公司参加人员 下属公司的总经理和财务总监。 三、会议内容 （一）下属公司按照预算执行分析报告的模版，汇报当期预算执行情况及下期的设想。 （二）总部预算部汇报当期总部费用预算执行情况及下期的设想。 （三）投资发展部汇报当期长期投资、固定资产投资预算执行情况及下期的设想。 （四）参会人员通过讨论，对下属公司、投资发展部和总部各职能部门给出下期预算执行的建议。 四、会议成果 对下属公司、投资发展部和总部各职能部门下期预算执行提出的建议。 第三条 年度预算工作总结会 一、会议前准备 在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部根据总部下发的年度预算总结报告的模版，编制年度预算总结报告。 二、会议时间 下年的一月中旬 三、参加人员 （一）集团总部参加人员 集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体成员。 （二）下属公司参加人员 下属公司的总经理和财务总监。 三、会议内容 （一）下属公司按照年度预算执行总结报告的模版，总结本年度预算执行情况，并给出下一年的设想。 （ 二）总部预算部总结本年度费用预算执行情况，并给出下一年的设想。 （三）投资发展部总结本年度长期投资、固定资产投资预算执行情况，并给出下一年的设想。 （四）参会人员对下属公司、投资发展部和总部各职能部门当年预算执行情况进行评价。 四、会议成果 对下属公司、投资发展部和总部各职能部门当年预算执行情况的评价报告。 预算报告制度 第一条 预算报告体系目标 预算 报告体系是集团公司对下属公司进行预算执行过程监控与绩效评价的 一个重要工具与平台。 通过它旨在提高集团公司对下属公司的控制力，使下属公司的生产经营 活动朝着预定的目标前进，以保证集团公司整体战略目标的实现。 第二条 预算报告体系的设计原则 一、预算报告反映的内容要从不同的角度 说明集团战略目标完成的程度。 二、预算报告不但要反映 下属公司 的经营 情况，同时要反映 下属公司 所应承担的责任，是一种责任报告。 三、预算报告要体现重要性原则，反映主营业务运行的状况、反映重要的经 营指标。 对影响主营业务的重要因素与事件单独反映。 对超出正常范围 实际与预算的差异给予单独的分析、说明。 四、预算报告要体现及时 性。 五、预算报告要体现相关性原则，提供管理者需要的管理信息。 第三 条 预算报告种类 一、从预算报告的频率上分，预算报告分为预算执行进度性报告和年度预算业绩完成情况的总结性报告。 （一）预算执行进度性报告 月报、季报或中报属于预算执行进度性报告，主要针对各责任中心当月 /季 /半年有关责任预算的执行进度情况向上进行报告，包括： 截至当月（季、半年） 各项预算指标的实际完成额、年度预算额、去年同期实际完成额、 截至当月（季、半年）各项指标对比年度预算的完成率。 （二）年度预算业绩完成情况的总结性报告 各责任中心报告 的 重点 应关注年度预算完成情况、差异额（率）、产生差异的原因及其责任分析、 下一预算年度须采取的改进措施及可行性等方面。 二、从预算报告分析的内容上分，预算报告分为盈利情况 预算执行分析报告、资产占用预算执行分析报告，资本性支出 与酌量行支出 预算执行分析报告。 第四条 月度和年度预算报告的上报时间与上报单位 各下属企业预算小组将于每月终了，下月开始的 4 个工作日内，向集团公司预算部上报月度预算执行报告。 集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的 2 个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团的月度预算执行报告。 各下属企业预算小组将于每年终了，下年开始的 10 个工作日内，向集团公司预算部上报年度预 算总结报告。 集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的 2 个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团预算总结报告。 第五 条 预算报告联签制 各下属企业向集团报送的预算报告，必须由预算报告的编制人、预算报告的直接 主管人员和下属企业的第一负责人联签后，方可报出。 企业第一负责人必须对预算报告信息的质量与含量承担主要责任。 第六 条 预算报告信息 失真 责任问咎制 为保障预算报告的质量与含量，各下属企业要 健全预算 报告质量与含量的责任问咎制度，并将 报告的质量纳入对下属企业 及其 责任人的 考核与 奖罚范畴，强化对 预算 报告失真等的 控制与 惩 罚力度。 就基本原则而言，在预算 报告失真的责任归咎上， 各 下属企业的第一负责人 必须承担至少一半以上的第一责任；预算报告的 直接 主管人 员 承担信息质量的第二责任；预算报告的具体编制者为第三责任承担者。 第七 条 预算报告信息质量的监督 集团预算部、风险管理部有权随时查阅各下属企业的各项财务资料、预算信息资料，其中包括主要责任人的经费开支情况等，同时有权对各下属企业责任人及其他相关人员进行质询。 预算外支出制度 第一条 预算外支出制度的目标和内容 此制度旨在确保股权投资、资产购置、费用支出、经营业务等预算管理权 威性与有效性，在预算执行过程中限制和规范预算外支出行为，从而保障各项活动按照既定预算目标、预算标准与预算进度顺利实施。 本制度主要是规定预算外支出的审批权限。 第二条 费用的控制方式 费用指销售费用与管理费用，销售费用中人工成本、招待费等按单项控制，其他费用按责任中心的总额控制即可。 管理费用日常费用中的人工成本、招待费、会议费等，可按单项控制，其它项目费用按责任中心的总额控制即可，而管理费用专项费用可按单项控制。 第三条 预算外支出的种类 根据支出性质的不同，预算外支出分为：费用预算外支出、资本性支出预算外支 出。 第四条 费用预算外支出的审批权限 下属企业费用的预算外支出，由下属企业自行决定审批的权限，但 一律不得影响年度预算销售收入及 利润目标的实现。 总部费用预算外审批的权限如下： 对于职能部门的费用总额未超预算，而单项费用超预算的预算外支出，先由预算会计预审，再由职能部门的第一责任人审批。 对于累计超过 预算标准 10%，或 金额不超过 XX 万元以内的， 须由 预算会计和 预算部部长预审，通过后，再报财务总监 批准。 对于累计超过 预算标准 10%但低于 20%及以下，或 金额超过 xx 万元但低于 xx 万元及以下的，须由 预算 会计和 预算部部长预审，通过后，再报 集团总经理批准； 对于年度累计 超过原预算标准 20%，或 金额超过 xx 万元的， 须由 预算会计和 预算部部长预审，通过后，再报 请集团预算管理委员会批准。 第五条 资本性支出预算外支出的审批权限 资本性支出预算外支出一律归 集团总部 审批。 不论是总部还是下属企业资本性支出预算外支出，经集团投资发展 部 部 长 、主管预算会计和预算部部长 预审 通过后，依据 预算标准及金额不同， 分别按下列规定审批 ： 支出超出 幅度低于 预算标准 10%及以下，或超出 金额低于 xx 万元以下的，须报请集团财务总监批准 ； 支出超出 幅度超过 10%但低于 20%及以下，或超出 金额超过 100 万元但低于 500 万元及以下的，须报请集团总经理批准； 支出超出 幅度超过 20%，或超出 金额超过 500 万元的，须报请集团预算管理委员会批准； 各成员单位资本支出性项目预算的调整，一律不得影响年度销售收入或 利润预算目标的实现。 5 预算管理流程 预算管理的总体流程 预算管理的总体流程，是描述成大股份预算管理全过程的示意流程，。