某汽车行业-行业整合实施方案(编辑修改稿)

某汽车行业-行业整合实施方案(编辑修改稿)内容摘要：

资源障碍农用车的超短流程已不适应轻型车的生产技术要求。 北汽福田要全面进入经济型汽车领域，其车身生产能力、发动机生产能力和汽车装配能力的空白和不足十分突出。 公司的资源障碍亟待突破。 区域障碍全国各地汽车工业的闲置资产很多，但其全系列的集中程度和全方位的内在质量均无法与北京相比。 北汽福田要真正全面进入经济型汽车行业，必须靠北京地区的整体优势和品牌形象，形成集约化发展的区位优势。 主体障碍发展中国家与发达国家不同，上市公司进行大规模资产重组，要对重组对象进行全方位的改组和培育，这 一过程必须与市场融资结合起来。 其控股母公司的资产转换、连动不可或缺。 因此，组建北京福田 (控股 )有限公司，是解决北汽福田主体障碍的重要措施。 政策障碍北京汽车工业历史遗留问题多，债务重、冗员压力和文化惯性较重。 北京市经济型汽车板块的深层重组，必须有国家政策的全力支持。 第 22 页 共 81 页 为此，运筹重组北京经济型汽车板块，必须在集团公司的统一领导下发挥北汽福田的优势，靠组织建立北京福田汽车 (控股 )有限公司重组北京汽车工业的部分闲 置存量资产，逐步实现北京低档经济型汽车板块的战略定位和战略调整，实现市委、市政 府领导提出的振兴北京汽车工业的大目标。 二、 重组方案 重组范围 北京福田公司由四大企业重组而成，其基本情况是： (1)北汽福田车辆股份有限公司。 1996 年，经北京市人民政府批准，由北京汽车摩托车联合制造公司、江苏常柴集团等 100家企业共同发起设立。 1998年整体改制为上市公司，并成功发行 A种股票 5000万股。 公司主导产品为汽车、四轮农用车、三轮农用车、三轮摩托车、建树机械、化学建树、农业机械、模具、工具等。 公司占地面积 40． 07万平方米，建筑面积 13． 9 万平方米 ，已具备年产四轮车 12 万辆、三轮车 6 万辆、收获机 1万辆、模具 16 万工时，随机工具 800 万件的生产能力。 在全国 29 个省市区建立 800 多个销售点和售后服务网点，拥有较健全的营销网络。 北汽福田采用轻型的企业结构，产品内配率仅为 15％。 几年来，在激烈的市场竞争中，加快战略产第 23 页 共 81 页 品的开发，加大市场营销网络体系建设，强化公司内部管理，实施低成本战略，取得了较好的经济效益和社会效益，连续三年位居全国农用车产销量第一名。 公司的优势是： A、具备较强的市场营销能力。 市场管理到位，营销机制完善，公司拥有全国同行业 较为健全的营销网络。 四轮农用车连续三年全国产销第一；汽车产品发展迅速，月产 5000辆，发展势头良好。 B、具备贴近市场的产品开发和技术创新能力。 公司拥有北京市市级技术研究院，按照独立自主与引进消化相结合的技术创新管理思路，现不仅全系列开发了低中高档优质发动机产品，而且报批了 37 个适应市场需求的微型客车、轻型客车和卡车的汽车目录，基本具备了全面进军轻型车产业的综合能力。 C、建立了符合市场经济运行规则，适合国情的经营管理体制。 D、具有聚合人才、合理使用人才、“能者上、平者让、庸者下” 的企业机制。 E、具备上市公司的发展优势，融资能力强，为公司的持续发展奠定了较好的基础。 (2)北京旅行车股份有限公司是我国 6600系列旅行车最大的生产厂家之一，产品有 7 座至 24 座三大系列中轻型客车共 64 种车型。 截第 24 页 共 81 页 止 1998 年底，总资产 3． 85 亿元，净资产 9166 万元， 1998 年亏损11648万元，调整后每股净资产仅 0． 37 元。 优势 A、公司具备较好的制造资源，部分设备及技术从国外引进，在客车制造方面有一定的优势； B、具有多年旅行车生产经验，在汽车行业有一定知名度； C、 享受国家有关对合资企业和高新技术企业的优惠政策。 (3)北内集团总公司五分厂，是 4JBl柴油机专业厂。 1989年由北内集团 4JBl 发动机产品技术和设备与北京汽车修理二厂的土地和厂房组建的联营企业。 技术成熟，设备先进，现已形成 2 万台的发动机生产能力。 优势 A、从美国、德国引进部分设备优良，具有 2 万台 4JBl 发动机的生产能力。 B、 4JBl发动机具有 90年代先进水平； (4)怀柔冲压厂是北汽摩与怀柔县共同投资的联营企业，厂区规划良好，周边具有较大的发展空间，近临北汽福田 的总装厂，有较强的发展潜力。 其主导产品为汽车冲压件，同时生产部分钢圈。 主要设备性能良好，部分从日本进口，现己具备年产 10 万辆份汽第 25 页 共 81 页 车冲压件生产能力。 由于种种的原因，其冲压能力没有充分发挥，现生产任务的 80％为北汽福田加工。 优势 A、 公司地理位置较好，具备良好的投资环境，有较丰富的人力资源。 B、具有一定规模和国内较先进的冲压设备，冲压生产管理体系健全； C、厂区规划良好，周边有较好的发展空间，适合于长远发展； D、有即将竣工的 10000m2厂房可供利用； 从 重组企业的基本情况及优劣势分析，四家公司具备非常强的互补性。 资产格局 第 26 页 共 81 页 (1)公司的主要发起人北京汽车工业集团总公司、北京汽车摩托车制造公司、北京内燃机集团公司、北京司达旅行车公司、北京怀柔工业公司、北京汽车修理公司等单位。 (2)外部投资单位大多是与北京汽车工业有长期业务协作发展关系的社会法人、投资机构。 注册资本约 8亿元 (具体数额以评估验资结果为准 )。 经营范围 中轻微型汽车、轻型微型客车、农用车、三轮% % 100% 100% 北旅公司 北汽福田公司 发动机公司 怀柔冲压公司 北京汽车工业集团总公司 北京汽车摩托车制造公司 北京内燃机集团公司 北京司达旅行车公司 北京怀柔工业公司 外部投资单位 北京福田汽车（控股）有限公司 北京汽车修理公司 第 27 页 共 81 页 车、 收获机械及农业装备、建材装备、化学建 材、发动机、汽车零部件等产品的制造和销售，以及相关技术的开发、转让和服务。 注册地址 北京市 公司的组织形式 北京福田汽车 (控股 )有限公司将采用产业混合控股公司的典型 母子公司体制，其组织结构如下图： 第 28 页 共 81 页 三、主要依据 从市场发展依据上看，轻型卡车的竞争焦点位移，微型轻型客车的市场潜力巨大，一旦北京福田解决了以发动机为核心的技术能力和包括冲压在内的质量水平两大瓶颈，农用车的规模化运营股东会 监事会 副总经理 副总经理 技术研究院 总经理办公室 资产管理部 发展规划部 人力资源部 营销公司 北旅公司 北汽福田公司 发动机公司 怀柔冲压公司 董事会 总经理 第 29 页 共 81 页 将推动轻型车的低成本竞争，为北京经济型汽车板块的新三步战略创造紧实的市场基础。 ●我国 农村有 2 亿多农户，交通运输量以每年 10％的速度增长。 1993 年到 1997 年，农用车产量从 124万辆倍增到 262 万辆，大大超过了同期汽车工业的发展速度。 目前，国内各大汽车生产厂家均开始注意到这一重要市场，各路轻型车生产厂家纷纷向这一领域产品下移。 ●微型客车是我国汽车产量增长最快的产品之一。 1993 年以来， 产量从 7． 2 万、 10． 4 万、 15． 4 万、 17． 22． 6万，到1998 年的 25 万辆。 年增长速度远远超过汽车工业的平均水平。 ●北汽福田步入汽车工业只有十年和历史，但已经历了农用车的 三次浪潮。 八十年代中后期，以安徽为先导的拖拉机变型车入市；九十年代初期，以四川、福建为龙头的拼组式农用车占先：九十年代中后期，北汽福田领导第三次浪潮，靠汽车技术和配套体系移植农用车，创造了低成本汽车挂农用车牌子的优势。 进入世纪之交的 1999 年，我国农用车与汽车在技术、市场和管理上的三重并轨势在必行。 经济型汽车的发展前景和市场潜力日趋显露。 北汽福田的新三大步战略，正是要将北京汽车工业的农用车板块提升到经济型汽车板块，利用现有的市场优势，进军低价位卡车和微型客车第 30 页 共 81 页 市场。 ● 目前，我国轻型卡车和微型客 车的生产集中度日益提高，国内八家微型客车厂家中，并 4 位集中度达 90％昌河一家高达35． 7％。 轻型卡车 39 家生产厂，前 5名占 56． 8％。 以北汽福田进入小卡车的市场经验看，除了战略决策抓住了市场空白点的时机以外，主要靠稳定的协作配套降低成本，靠规范的产品销售网提高市场能力。 但是，从 1999 年的发展态势看，两大高成长产品市场的竞争程度会大大加剧。 北汽福田要想具备核心竞争能力，必须在发动机和车身两大领域，与竞争对手进行直接对抗。 ●北内是我国最大的发动机生产厂之一，具有雄厚的技术开发能 力，优良的设备 和优秀的人才。 北内五分厂引进技术开发的4 仍发动机具有九十年代的先进水平。 北汽福田近年来吸纳了大批发动机人才，在低档单缸和中档多缸领域进行了系列化开发，已拥有日本引进的 SD22 柴油机 4 万台生产能力。 两大公司互补性开发有市场需求的全系列产品，将形成北汽福田的核心竞争能力。 ●车身与发动机是所有汽车厂最为关键的两大技术，尤其对轻微 型卡车客车而言是人机工程技术的结点。 北汽福田在农用车开发和小卡车开发中一路以车身技术优良取胜，但始终若于没有高质量的冲压厂。 第 31 页 共 81 页 怀柔冲压厂如能参与本次重组，将会对轻 型卡车和微型客车的市场竞争产生重大的影响。 从企业能力依据上看，北京福田的资产重组如果能深入到要素重组和功能重组的深层结构，将会为各方投资股东带来巨大的互补性市场利益，并在公司内部初步形成大型汽车厂的基本结构，为北京经济型汽车板块的新三步战略提供有效的资源组合及组织体系。 (1)怀冲与北旅进行冲压能力重组，形成全公司集约化、低成本、 高质量的冲压中心； (2)北内的生产能力和开发能力与北汽福田开发的低档、中档两大发动机技术重组，形成特有的发动机生产基地： (3)北汽福田 与北旅的分工协作是，农用车在山东厂区，轻型卡车在北京怀柔、微型轻型客车在北旅公司生产； (4)公司集约化信息服务 (市场发展部、产业经济研究所 )、技术开发 (研究院 )、销售网络等的功能结构与各厂能力全面整合，形成大型汽车厂的基本格局。 从运营机制依据上看，北京福田投资股东与所属企业的双向优势互补，将会形成北京汽车工业产业文化的巨大变化，为经济型汽车板块的新三步战略提供管理机制的重要保障。 第 32 页 共 81 页 (1)产权约束机制，北京福田公司产权多元化，可以建立完善的产权约束机制： (2)品牌 运作机制，福田品牌与北京品牌的信誉互补，将形成较大的客户导向； (3)技术创新机制，北内具有雄厚的技术开发实力，北旅具有丰富的引进国外技术的经验教训，北汽福田聚合了全国 300 多人的技术开发队伍，并探索了公司内部技术创新的科学机制； (4)市场营销机制，北汽福田的营销网络和营销队伍，将向微型车和轻型车扩展，为北旅，北内等各家企业提供集约化服务； (5)管理运行机制，北内具有的国有工业企业的规范化管理，北汽福田和北旅的股份公司透明化管理，将与北汽福田的灵活化管理结合； (6)人才 集聚机制，四家企业的人才素质各有所长，北汽福田探索了五年开放式融合不同人才的人力资源开发模式，机制互补的功效将十分明显。 从聚合资本依据上看，北京经济型汽车板块的存量资产重组，将会因北京福田的产品竞争能力，市场竞争能力和机制竞争能力提高而大大刺激资本市场，为经济型汽车板块的新三步战略提供充足的资金保障。 第 33 页 共 81 页 (1)起步期的增量资金动力，设立公司吸收社会法人的 2 亿元投入； (2)上市公司的资本运作，是围绕北汽福田配股，吸纳股市资金； (3)吸引国内外大公司战略投资，引进人才、资 金、 管理和技术，全面进入低档车和中档车两大领域； (4)争取通过吸引国际资本投资，进入国际资本市场，发行债券取得国际银团贷款。