析解erp的设计模型(编辑修改稿)

析解erp的设计模型(编辑修改稿)内容摘要：

始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。 3. 组织间的 BPR 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（ GM）与 SATURN 轿车配件供货商之间的购销协作关系就是企业间 BPR 的典型例子。 GM 公司采用共享数据库、 EDI 等信息技术，将公司的经营活动与 配件供货商的经营活动连接起来。 配件供货商通过 GM 的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给 GM 公司。 GM 的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过 EDI 自动向供货商付款。 这样，使 GM 与其零部件供货商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。 这类 BPR 是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等 信息技术的支持。 ERP 的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与 ERP 相适应而发展起来的组织间的 BPR 创造了 全部 BPR 的概念，是全球经济一体化和 Inter 广泛应用环境下的 BPR 模式。 流程重组的原则 BPR 是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则： 1. 以企业目标为导向调整组织结构 在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。 而 BPR 打破了职能部门的界限 ，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。 随着市场竞争的加剧，企业需要通 过重组为顾客提供更好的服务，并将 BPR 作为发展业务和拓宽市场的机会。 2. 让执行工作者有决策的权力 在 ERP 系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。 3. 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高 BPR 成功的概率。 因为 BPR 是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。 特别是 BPR 常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者 的明确支持，则很难推行。 4. 选择适当的流程进行重组 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。 所以，在实施 BPR 之前，要选择好重组的对象。 应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进 BPR 在企业中的推广。 5. 建立通畅的交流渠道 从企业决定实施 BPR 开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。 要向职工宣传 BPR 带来的机会， 如实说明 BPR 对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。 如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。 BPR 思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。 归纳起来有如下原则： *组织结构应该以 产出 为中心，而不是以任务为中心。 这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。 围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。 *让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 过去由于专业化精密分工 ，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。 例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能 求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。 这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。 现在有了信息系统，一切变得容易了。 通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势 的条件下，自己作出采购计划。 当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。 具体如何安排，还是要以 全局最优 为标准的。 *将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。 而今伴随着 IT 的 运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。 福特公司就是个很好的例子。 在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。 在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率， 使得精简 75%员工的目标成为可能。 *将各地分散的资源视为一体。 集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。 集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。 分权， 即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。 有了数据库，远程通信网路以及标准处理系统，人们不再为鱼和熊掌不可兼得 而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。 总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。 总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供货商谈判，签订总合同。 在执行合同时，各单位根据数据库，向供货商发出各自订单。 *将 并行工作 联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 存 在着两种形式的并行，一种是各独立单位从 事相同的工作。 另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。 新产品的开发就属于后一种的典型。 并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。 但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。 现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。 *使 决策 点位于工作执行的地方 ，在业务流程中建立控制程序。 在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。 这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。 这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。 而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。 而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。 *从信息来源地一次性地获取信息。 在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。 但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。 然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。 面向企业流程 BPR 的要点之一 作业流程是指这样一系列活动： 即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上 ，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。 而实施 BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求 全局最优，而不是个别最优。 如图 1，企业的作业流程可分为： 核心作业流程 各项作业活动 ：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 管理活动 ：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 信息系统 ：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括 设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。 面向顾客与信息技术 BPR 的要点之二 除前面已经论述的面向企业流程之外，实施 BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。 面向顾客 BPR 诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。 长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。 回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。 而日本则相反，科研为生产服务，因此到了 80 年代，日本的竞争 力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。 进入 9 0 年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。 正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决 个性化（ Customization）提高 和 交货期（ Responsiveness）缩短 之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。 实施 BPR 如同 白纸上作画 ，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办 事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。 这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。 例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其 BPR 小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。 通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免 BPR的结果与意愿相违背。 合理运用信息技术 在 BPR 的原则中，我们已经看出 BPR 与信息技术（ IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。 它们的关系可以归纳如下： BPR 是一种思想，而 IT 是一种技术。 BPR 可以独立于 IT 而存在。 这种独立是 相对的，在 BPR 由思想到现实的转变中， IT 起了一种良好的催化剂的作用。 实施 BPR 不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。 而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 如何运用 IT 来改善现有流程 ，却没有从根本上考虑 我们要不要沿用现有的流程 ?而后者才是 BPR 的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种 管理创新。 那幺，有没有不需要 IT 的 BPR 项目呢 ?理论上应该是可以的，但由于： 全球范围看，随着国际互联网（ Inter）、企业内部网（ Intra）和电子商务（ E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离 IT 而完成 BPR 几乎是不可能的。 若把 BPR 比作一种化学反应，那幺 IT 就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。 正因为此，合理运用信息技术成为 BPR 的难点和要点所在。 BPR 失败的原因 在 BPR 短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。 正如 Rosenthal 和 Wade 所说： 伴随着巨大的成功与巨大的失败。 一 方面，从一开始 BPR 就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。 资料表明，约有 7075%的欧美企业正计划实施 BPR，更有许多企业通过 BPR 已取得了喜人的成绩。 例如 Ford 汽车公司、 ATamp。 T、 IBM、意大利的 BAT、德国西门子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。 有人预言，它将成为未来企业管理的主流。 然而，另一方面， BPR 失败的实例也屡见不鲜，据统计 70%的 BPR 项目五年后均归于失败。 面对这幺高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。 如何衡量 BPR 的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象： 生产不稳定 产量下将 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 那幺企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。 BPR 失败的原因和忠告 误择重建的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重建。 实施 BPR 虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风 险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。 通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和。