新农化工营销管理现状诊断报告(编辑修改稿)

新农化工营销管理现状诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

对销售的把握与现实之间的差距也就日见明显。 郑经理作为新农化工原财务部部长，于今年年初调到销售部作销售部副部长，主要负责销售部规范化管理的工作；郑经理具有很高的工作热情和勤奋好学的精神，这从他与奚总的密切配合上可以清晰地看到，通过半年多的努力，目前销售部的工作确实出现很大的起色，销售部的管理职能在逐步的发挥，整个销售管理工作在朝着规范化的方向迈进。 但是在诊断中也发现，目前新农化工在销售管理上的改善，缺少系统的设计与科学的指导，大的方向没错，比如 要求各片区把客户信息整理出来上报公司，建立客户档案，要求片区经理更多地来负责销售管理工作，而把销售业务的开拓放权给销售代表们去做等等；但是在细节上，却时常会出现一些偏差，而这些偏差在某种程度上又影响到大的目标的实现，如新农化工希望通过发挥绩效管理的目标导向作用，引导片区经理和销售代表的工作重心，在此思想指导下，通过把能够量化的指标全部量化，并在绩效考核中体现出来；但在实际操作中，所产生的实际效果却不理想，为了引导片区经理把工作重心转移到销售管理上，而在绩效考核指标中增加相应的内容，但是由于薪酬管理体系没有跟 上，再加上考核指标过多，每一个考核指标对结果的影响相对比较小，实际的导向作用基本上没有发挥出来。 之所以会出现以上的问题，这与销售管理人员对销售整个系统地把握不全面有关。 如果能够从系统的角度来设计，再加上实施技能上的完善，相信能够进一步的提升销售管理上的绩效。 3）技术推广部部长和市场部部长 目前童经理兼职技术推广部部长和市场部部长两职，童经理在农作物病虫害方面拥有丰富的经验，而且，杭州市植保站站长的经历，为童经理积累了大量的客户资源，这些经验和资源在童经理加盟新农化工之后，为新农化工在营销上的业绩提升产 生了较大的促进作用，不仅是销售额上去了，销售思路也打开了，销售人员的销售能力也在一定程度上得到了提高。 但是， 市场部部分功能缺失，公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析，对市场竞争态势、行业发展变化的判断需在经验的基础上更上一层楼，同时急需提高市场策划能力。 好钢用在刀刃上，目前童经理秉持敬业精神，亲历亲为，身先士卒，带着销售人员亲自到一线去打仗，确实带来一定的效益；但是，是否可以作这样的假设，如果童经理在条件允许的情况下，把自身的知识剥离出来，在整个新农化工共享，并培养出更多的“小童经理”，是否可以为新 农化工创造更大、更久远的效益哪。 4）片区经理 目前六大片区的片区经理，有一半以上算得上是老人手了，如江西片区经理、湖南片区经理、湖北片区经理等，在新农化工销售一线已经工作了超过 7 个年头。 这些片区经理，掌握着新农化工在当地的全部客户资料，是新农化工在农药市场上拼杀的利器。 但是， 各大片区经理在其片区土生土长，难以判断其专业素质及对经销商的筛选能力，难以区分主客观原因。 常言道：人老啦，什么也就看得开啦。 对于这些片区经理，时间长了，大风大浪都经历过了，对于市场上的各种各样的现象已经是熟视无睹啦，难免也就出现了 “疲”掉了的问题。 另外，虽然新农化工近几年在营销系统上的薪酬水平在不断的增长，但是相比同行业的其他企业来说，外部竞争性相对比较弱，“对于跑营销的人，经常在外面跑，什么信息收不到”，因此，现有的激励手段对于片区经理的激励作用越来越小，而片区经理的积极性在一定程度上也难免受到影响。 营销组织体系运作 分析了新农化工现行的营销组织架构和部门职能职责的履行情况，还必须要来分析营销组织体系的运作现状，这样才能为新农化工营销组织体系画上一幅全景图。 如果对营销进行一个形象地比喻，如下图所示，市场部在营销体系中的作 用相当于人的大脑所起的作用，通过市场信息的收集、市场信息的分析和市场策划等功能的实现，指挥营销体系的运作；而销售部在营销体系中的作用相当于人的腿脚，在“大脑”的指挥下，销售部顺利地把“球”射进球门，为公司创造利润；而技术推广部在营销体系中相当于人的腰部，对销售部提供支持，保证销售部在“射门”是准确有力。 但是，无论是大脑、腿脚还是腰部，单独的抽出来，都没有办法实现人体的整体功能，要想发挥人体的整体功能，大脑、腿脚和腰部必须相互协作才行，而它们之间的协作，靠的是人体内的神经网络，对于营销 体系来说，这个神经网络就是营销体系的运作流程。 营销体系的运作就是通过运作流程，拉通市场部、销售部和技术推广部之间的关系，在辅助流程（如财务流程、人力资源管理流程等）的协助下，实现营销管理系统的功能。 而通过诊断发现，目前新农化工营销体系的流程存在如下问题： 1）流程不健全：目前新农化工营销系统在运作的流程（已经显性化）是三个：销售计划流程、发货流程、信用流程，但这三个流程对于整个营销系统来说显然是不够的，比如市场调研如何进行，广告宣传如何进行等等；没有流程，相当于人没有神经，没有神经，大脑如何指挥腿脚，如 何才能够那“球”射进球门。 2）流程不清晰：对于没有显性化的流程，肯定是不清晰的，如何操作，全凭感觉；即使是已经显性化的流程，把路时间好啦，但车子在路上怎么跑，并没有规定，比如审批权限，在流程中就没有反应。 3）流程不优化：即使是目前以及显性化的流程，也只是做到了僵化，即把现在怎么做的在纸上规定下来，而没有优化，比如发货流程，其中有两个销售协调员互相监督，这从权限划分上是否合理，与“简化、强化”的思想是否一致，有待商榷。 未来的营销公司 由于营销公司目前处在筹建阶段，营销公司与新农化工仙居总部之间的运作 关系还处在“混沌”状态，在物流、信息流等方面有待进一步的梳理； 营销公司目前的组织架构按照“功能决定架构”的理论来评估，是合理的；但是功能的实现必须依赖于人，而新农化工目前要安排合适的人来履行组织体系中相应的职能职责，还存在一定的困难，这将影响到功能的实现，基于此，营销公司组织架构需要进一步的优化； 营销公司虽然组织架构是合理的，但组织体系的运作不仅仅是架构的问题，更主要是要靠流程把架构动起来，这样才能够保证功能的实现，而新农化工营销组织体系中流程还存在“不健全、不清晰、不优化”等问题，影响到营销组织体系功能的实现； 与组织体系相关的是绩效管理体系和薪酬管理体系，在绩效管理上，目前把绩效评估等同于绩效管理，而实质上，绩效管理不仅仅包括绩效评估，换包括绩效计划体系、绩效反馈体系和绩效组织责任体系，而其中权重最大的应该是绩效计划体系和绩效反馈体系，因为绩效管理是通过对过程的控制来保证绩效目标的实现，绩效评估只是对绩效实现过程中员工所作贡献的客观评价，仅仅评估结果，希望从评估中发挥导向作用，促进绩效提升是不可实现的。 在薪酬管理上，营销体系中薪酬的结构设计存在优化的空间，薪酬与绩效存在联动的关系，绩效评估 的结果需要通过薪酬来体现，但目前新农化工在这方面还没有真正体现出来。 有待于通过设立分公司的方式给予片区经理更大的自主权；同时，通过分公司股权分配起到稳定骨干队伍的效果。 产品现状剖析 老产品 —— 三唑磷 新农化工凭借“三唑磷”在国内市场上的领先优势，于上世纪 90 年代初期抢先占领市场；但是十多年过去了，“三唑磷”已经进入产品成熟期的后期，利润越来越薄，市场竞争也越来越激烈，尤其是在目前农药市场“群龙无首，兵荒马乱”这样一个形势下，新农化工“三唑磷”产品遭遇到市场上其它同类产品，尤其是一些中小农 药企业生产的产品的冲击，如在江西市场，当地的农药企业采用违规、甚至违法经营的方式，冲击农药市场，而经销商钻农药市场目前先货后款的空子，拖欠农药生产厂家的货款，甚至出现呆、死帐的问题。 面对如此市场环境，“三唑磷”的市场之路将越来越艰难。 新竞争对手的涌现、客户议价能力的提高，随着农药市场的同质化竞争加剧，使得原本竞争激烈的市场更加白热化，昨日的营销政策、营销手段难以支撑公司更上一层楼，新农对此主动进行了反思和变革。 新产品 近几年，新农化工与浙江工业大学和浙江大学合作成立的研发分公司先后研制出 20 余种新产品，如“和邦”“山瑞”等，主要是针对经济作物病虫害的低毒农药；在国家对高毒农药逐渐禁止，国外同类产品价格相对比较高的情况下，这些产品应该具有较好的市场前景；但是，新产品研制出 5 年左右的时间，市场（尤其是国内市场）一直没有打开，在新农化工所有产品销售额中新产品销售额所占的比例只有 10%多一些，导致新农化工目前无法形成有效的产品梯度（核心产品、成长产品、未来产品）。 新老产品之间没有明确的产品组合发展策略，在同质化竞争使得常规产品利润日益摊薄的局面下，没有明确的拓展思路，基于新产品的开发周期长的特点，对延 长新产品生命周期没有具体措施。 如果产品梯度短期内无法形成，核心产品 —— “三唑磷” —— 市场再进一步的萎缩，新农化工的营销体系将面临严峻的考验。 分销网络 新农化工目前主要是以植保站、农资站、个体经销商构成分销网络，虽然20xx 年新农化工对分销网络进行了整合，采取精选经销商，调整利润在分销网络中的分配方式等，以期达到优化分销网络，提高新农化工分销网络的价值的目的；但还不够，在逐利性的驱使下，经销商代理新农化工产品的积极性相对来说就比较小；另外，新农化工目前的营销体系在管理上还存在一定的不足，对分销网络的监 管力度不够，比如：新农化工总部希望通过把利润空间让给零售商，而经销商通过跑量获得返利的方式赚取利润，以实现刺激零售商和代理商销售新农化工产品的目的，但是，由于销售代表对公司营销政策的截留，不把这样的政策告诉零售商，或者由于经销商在“两头获利”思想的驱使下，不认真贯彻公司的政策，导致这项政策除在湖北市场取得相对比较好的效果以外，在其他省份并没有达到理想的效果。 销售部缺乏对经销商、零售商的甄别、筛选的评价体系，使得片区经理和销售人员在营销网络上没有架设的依据，经销商遍地开花（经过整合，有所好转），串货在所难免， 经销商 、 零售商无利可图，产品推广乏力。 应 该说，目前新农化工还没有形成一张实力强大的分销网络。 销售团队 农药行业由于其行业的特殊性，产品主要针对农作物病虫害，市场的终端客户主要是农民，市场比较分散等特点，使得过去农药行业对营销队伍的素质的要求一直没有给予足够的重视，营销人员基本上以初高中学历人员为主，对营销人员的要求就是能够吃苦，愿意跑，能够和代理商建立一种“朋友”关系等。 虽然新农化工营销人员的素质在整个农药行业中处在中上水平，但是， 客户主体的变化对营销能力提出更高要求，企业需要提高对明星客户的争取能 力和谈判能力。 营销人员的素质与现阶段市场需要之间还是存在一定的差距，如：现阶段要更好的开拓市场，要求营销人员不仅仅是铺货、收款，还必须熟悉农作物病虫害的特点，并针对农作物病虫害的特点，向终端客户推荐农药产品；要有渠道整合能力以及和明星经销商对等的素质。 新农化工目前的营销队伍急需要相应的支撑。 营销管理 新农化工利用“三唑磷”在市场上的领先地位，凭借“仙居三唑磷”的品牌优势，曾一度辉煌，而在辉煌的背后，是对管理上的忽视。 当市场风云变换，对营销管理要求日益提高的时候，新农化工在营销管理上的弱点就凸现出来， 而这集中体现在： 1）市场信息的管理：新农化工长期以来客户直接和片区经理和销售代表联络，而这些信息即使反馈到新农化工高层 ,也缺乏直接的联络； 2）市场研究：新农化工在短短几年内相继研制出的 20 余种新产品，但从所有的新产品一直打不开国内市场的现实不难看出，对市场需求研究的功能在新农化工营销体系中基本上处于缺失的状态； 3）市场策划：新农化工市场的开拓基本上是凭借销售代表的双腿，而这双腿跑到什么地方，怎么跑得更好，全凭销售代表的感觉。