数字经济下的就业与人才研究报告：迈向2035：攻克数字经济下的人才战(编辑修改稿)

数字经济下的就业与人才研究报告：迈向2035：攻克数字经济下的人才战(编辑修改稿)内容摘要：

7 2017 年 1月 波士顿咨询公司 允许该首席数字官与她的团队沿用弹性工作制、开放办公空间、开放网络环境等工作习 惯，将使得人才在工作中倍感压抑、不适，因此该公司目前正积极考虑是否为新设立的数 字团队另辟蹊径，以留任人才。 • 发展之难：如何配臵认可及发展手段，持续激发高阶人才的创业激情。 物质激励并不是高阶人才来到新组织的主要内在驱动力，他们更看重组织及个人的未 来发展潜质，例如：所负责的事业领域是否有广阔的发展前景，在组织内的长期职业发展 规划和角色定位是否清晰、并能满足个人期望；以及业绩表现和个人价值是否能得到广泛 认同，例如：是否能进入组织的核心决策圈而不是 “ 架空 ” 的专家，研发的产品和技术是 否能投入商业应用。 以上将对高阶人才持续激发创新创业激情起到关键作用，但许多组织 在此方面并未特别关注。 同时，高阶人才还会特别关注事业上的新变化是否会对家庭成员产生负面影响，例 如：跨区域的调派是否会影响孩子的教育、家人是否能享有稳定的医疗福利等。 然而，许 多企业在此 方面也并没有深入洞悉到高阶人才的需求，并提供保障。 新 生 代 人 才 任 用 的 “ 四 力 挑 战 ” 在我们与各企业管理者的访谈中，对新生代人才的褒奖集中于由于他们数字原住民的 属性因而对数字技术有天生的敏锐；对新生和多元事物具有更高的开放、包容性；创造力 更强，也愿意尝试变化、挑战和创新的趣味；比前辈们更能独立决断，乐于分享观点而不 惧权威；具有强社交属性，擅长构建 “ 圈子 ” 进行人际互动 — — 这些特点也将是企业在数 字经济下构建人力资本优势的强大支撑。 然而，若要最大化地发挥新生代人才的优势，企业首先需要克服以下 “ 四力 ” 挑战： • 动力：如何打造新生代人才承担职责和自我拉伸的动力。 新生代人才往往为个人兴趣、新鲜体验和理想而工作（甚至可能是一时兴起），对组 织目标相对漠然，一旦职责超出或偏离兴趣，他们往往欠缺承担责任的动力 — — 显得缺乏 责任感；其次，新生代人才相对容易自我满足，成就欲和奋斗精神与前辈相比偏弱，处于 舒适区的他们往往欠缺向上拉伸的动力 —— 显得缺乏进取心。 令人遗憾的是，目前许多组织往往对新生代员工内在驱动力的代际变化缺乏理解，仍 照搬传统、僵化的激励手段或是命令、控制式的管理文化引导他们积极进取，因此效果欠 佳。 • 能力：如何快速建立具备专业精进和领导潜质的后备军团。 8 迈向 2 035：攻克数字经济下的人才战 2017 年 1月 波士顿咨询公司 由于转型发展的需要，组织希望新生代人才快速成长，但 “ 罗马不是一天建 成 的 ” — — 在成长路上的他们不断遇到专业能力发展的瓶颈，同时还面临从个人贡献者到团 队负责人的第一次重大转身，其间也挑战重重。 然而，目前大多数组织在年轻人才能力建设方面的前瞻性不足 — — “ 人到用时方恨 少 ” 、牵引性不足 — — 缺乏嵌入日常的能力审视和绩效反馈、系统性不足 — — 欠缺长期能 力建设的平台。 • 权力：如何平衡业务风险与赋予新生代人才挑战性的职权。 许多组织已经意识到实践是最好的发展，因而积极尝试对新生代高潜人才的快速提拔 和应用，让他们在更具挑战性的实战中打磨能力、加速试炼。 然而，新生代人才难免经验 不足，过早提拔容易引起业务风险，并受到组织内其他群体的质疑。 在上述情况下，组织往往难以稳妥把控提拔的标准和时机、放权的尺度和节奏，出现 放权不足、人才梯队青黄不接，或是放权过度、业务风险过大的问题。 • 定力：如何强化新生代对组织和团队的承诺。 新生代人才追求变化、心思活跃，但这种特性也会挫伤组织忠诚度 — — 对组织的定力 不足；他们擅长虚拟世界中的人际交互、甚至是人机交互，但在现实工作场景中的团队协 作意识和凝聚力反而被弱化 —— 对团队的定力不足。 现实是，一些传统组织在优化新生代人才对组织和团队的承诺度方面尚没有找到有效 的突破手段，仍沿用 “ 老思路 ” — — 用团队 精神、企业愿景来凝聚人心；有些甚至在新生 代人才保留方面采取放任自流的态度 —— 任人才自然涌现、自然淘汰。 3. 数 字 经 济 下 人 才 的 任 用 之 道 BCG建议企业实施以下解决之道，应对数字经济下的人才任用挑战。 资 深 高 阶 人 才 的 任 用 之 道 BC G 认为，企业在资深高阶人才管理上，需要着力围绕他们最关切、且对其在组织内 贡献价值最关键的几大方面：第一层次，关注员工个人，精心设计职业发展通道、提供影 响力的来源和施展空间，使其当下有 “ 权 ” 、未来有 “ 势 ” ；第二层次，关注其支撑系 统，包括志同道合的工作团队、易于合作和理解的组织平台、以及对家人及后援群体的无 忧关怀（参阅图 6）。 企业只有在上述几大方面创建环境、优化机制，才能更好地在人才 迈向 2 035：攻克数字经济下的人才战 9 2017 年 1月 波士顿咨询公司 图 6： BCG 认为，企业在高阶人才管理上，需要首先专注人才本身诉求，赋予其 “权 ”与 “势 ”， 其次还需要扶植建立其支撑系统 归 零 快 赢 长 程 第 一 层次 高 阶 员工 有 “权 ” 赋予 影 响力 有 “势 ” 打通 发 展 机 会 第 二 层次 支 撑 系统 工作 团 队 志同 道 合 组织 平 台 合作 理 解 家人 后 援 关怀 无 忧 来 源 ： BCG 分 析。 争夺战的背景下，匹配资深高阶人才生存、融入、发展组织的需求。 • 第一层次：赋予高阶人才 “ 权 ” 与 “ 势 ”。 首先，组织需要为高阶人才配臵权力资源，包括影响力的来源和自由施展的空间。 通 过搭建一张信任、宽松的 “ 保护网 ” ，使人才及团队在遵循整体业务方向和管理原则的情 况下，拥有适于发展的 “ 亚生态 ” ：在组织形式上，可成立独立业务单元、内部创业孵化 器、创新工坊等形式，将其在发展初期与传统生态予以区隔；在职责定位上，将高阶人 才视为引领新业务和转型的核心领导层成员，拥有充分的业务决策权、及对于内部团队的 人事权和财务权；在绩效管理上，实行里程碑式的检查，而非事无巨细的汇报，尤其在设 臵指标时容忍一定的试错空间；在人员管理上，酌情实行与传统体系有所区隔的方式（例 如：远程办公、 Loft 式的办公空间 ），以最大化尊重其工作文化和习惯。 其次，组织需要为高阶人才配臵发展资源，精准设计职业发展通道，帮助他们在组织 的牵引下，逐步释放更全面、深入的影响力，并拥有与个人期望匹配的成长空间。 例如， 在许多技术型公司，为那些对管理职位兴趣不大的技术型人才开辟专家型职业发展通道已 成为了通用手段。 对于高级专家，他们的待遇可与相似层级的管理职位等同，组织也会认 10 迈向 2 035：攻克数字经济下的人才战 2017 年 1月 波士顿咨询公司 可其在技术应用商业化及专利获奖方面的贡献，并与晋升机会挂钩。 • 第二层次：围绕团队、组织、家人，强化高阶人 才的支撑系统。 首先，为高阶人才匹配志同道合的团队。 古语云： “ 道不同、不相为谋 ”。 一个志趣 相投、高度理解与认同的团队将助力高阶人才高效实现业务抱负。 许多企业在进行转型时 都会采用人才收购的方式，在兼并小型创业公司技术资产和顶尖技术大拿的同时，将旗下 核心专家资源一并纳入，并最大程度保留该小团队原汁原味的创业文化和精神内核，例 如： BBVA 西班牙对外银行就以该方式收购了顶尖客户体验工作室 Spring Studio 以及其核心 设计团队。 其次，为高阶人才搭建与传统人才合作与理解的组织平台。 方法之一是为传统人才实 施浸入式能力建设，基于数字时代下的领导者能力标准（参阅附录 “ 数字时代下的领导者 数字时代下的领导者能力标准 平衡专业与数字化技能 • 制定源自客户洞察的战略远见：广泛搜集客户洞察，前瞻性地指出关键的客户趋势及对未来 业务的影响，以此为输入制定规划。 • 承诺一致的数字化文化：作为数字化战略的忠实拥趸，清晰勾勒最高管理团队内达成一致的 数字化愿景和行动方案，为员工详细解读数字技术对组织的意义以及变化来源，并将数字化 战略的成功落地作为共担职责。 跨组织、跨团队的开放协作 • 搭建生态系统内的协作平台与机制 ： 在更大范围内与客户、供应商伙伴等建立协同一致的 合 作网络、搭建资源互补的共享机制，携手创造更大价值。 • 示范与激发组织内的跨团体协作 ： 身体力行地示范并激发组织内来自不同部门、背景的员 工 （尤其是数字化团队和核心业务团队间），甚至是灵活员工们对战略议程达成一致，进行经 常性、建设性的对话与合作。 可持续的激情与适应性 • 以领导魅力和共享文化驱动新世代团队 ： 在驱动团队持续改善绩效、调动内在驱动力方面表 现出感召性和领导魅力，营造具有包。