报酬管理研究报告(编辑修改稿)

报酬管理研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

5)福利（低差异性、高刚性）：失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红 三种薪酬模式： 高弹性模式：奖金、津贴 的比重较大，福利、保险的比重较小。 在基本薪资部分， 常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。 此模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。 高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。 此模式有较强的安全感，但缺乏激励功能。 折衷模式：以上两种模式的折衷，是一种较为理想的模式。 影响薪酬水平的因素： (1)员工绩效评估 (2)职务水平 (3)员工技能水平 (4)工作的危险性 (5)年龄与工龄 (6)企业的财务状况 (7)地区与行业间的薪酬水平 (8)劳动力 市场的供求状况 厘定薪酬结构 [5] (1)绘制公司原薪酬趋势线 ,对比市场薪酬趋势线 (2)建立薪酬等级：职级的划分、每一等级的薪幅（工资变化范围）、相邻等级工资范围的重叠程度 (3)建立薪酬幅度 薪酬设计： 薪酬设计的原则：  公平性：（可绘制工资结构线来分析 [6]） 1） 分配公平 — 报酬的数量和分配的公平；程序公平 — 确定报酬的程序的公平。 2） 外部公平性：同行业、同地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平 应基本相同。 内部公平性：同一企业中不同职务的 员工的薪酬应正比于其对企业的贡献率。 个人公平性：同一企业相同职位的员工、不同企业职位相近的员工，其薪酬 水平基本相同。  竞争性：相对竞争对手企业的薪酬标准有一定的吸引力。  激励性：薪酬级别的设置具有激励效果。  经济性：考虑企业的实际承受能力。  合法性：符合现行的政策和法律、法规。 薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平 保持利润与保护市场 无发展或衰退阶段 着重于成本控制 较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平 收获利润并向别处投资 薪酬设计的程序 [7]： 确定薪酬的目的和结构 — 确定薪酬战略 — 调查并确定基准职务的报酬 — 确定薪酬的等级 专门人员的薪酬设计 [8]：（具体参见第二部分的案例）  高级管理人员的薪酬设计 1) 结构设计 :基本薪资、短期奖励 (奖金计划 ) 、长期奖励计划 (股票购买特权、股票增值 权、股票购买权、虚拟股票权、限定股、绩效股 )、福利、高级管理人员的特别福利或津贴 2) 年薪制  一般管理人员的薪酬设计 1) 结构设计：基本薪资、奖金和红利、福利与津贴  销售人员的薪酬设计 1) 结构设计：纯底薪制、底薪 +佣金、底薪 +个人奖金、底薪 +佣金 +奖金、纯佣金制、各种形式的竞赛及选举最佳销售员奖励计划  科技及专业人员的薪酬设计  兼职者或临时工的薪酬设计  海外雇员的薪酬设计 薪酬管理： 薪酬管理决策 [9]： (1)企业的文化价值观 (2)企业有关报酬的战略和政策（报酬战略、报酬分配、报酬形 式、薪酬制度） (3)企业报酬的总体水平 (4)每一特定职务或岗位的具体薪酬水平 (5)每一员工的具体薪酬水平 (6)报酬的支付及提升形式 薪酬管理流程 确定企业的薪酬原则与战略（明确企业的总体战略） — 工作分析（组织结构设计、编写职务说明书） — 工作评价（确定薪酬因素、选择评价方法） — 厘定薪酬结构（绘出薪酬结构线） — 市场薪酬调查（地区及行业调查） — 确定薪酬水平（薪酬范围及数值的确定） — 薪酬评估与控制（评估及成本控制等） 薪酬市场调查： 薪酬调查程序 [10]：选定相关 市场 — 确定调查范围 — 确定可比的职务 — 搜集资料 — 资料分析 (绘制市场薪酬分布图 ) 薪酬控制： 薪酬预算 [11]： 1) 方法：自上而下法、自下而上法 2) 确定薪酬总额的因素 : 公司的支付能力 (衡量指标 —— 销售额与人工费用比率基准法 、 劳动分配率基准法 、 损益平衡点基准法 [12]) 、 员工的基本生活费用 、 一般市场行情 . 3) 成本估计： 平均每人每年的薪酬总额、薪酬占销售额的百分数、薪酬占营运成本的百分数、福利项目开支占全部薪酬的百分数 、 每年员工福利的总开支 、 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势、每个 员工每小时的福利成本等 . 4) 抑制成本的方法： 薪酬冻结 、 延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出 薪酬调整： 1)薪酬的衡量指标： 薪酬平均率 =实际平均薪酬 /薪酬幅度的中间数 增薪幅度 =本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平 2)薪酬调整的类型 [13]： 奖励性调整 、 生活指数调整、效益调整、工龄调整 薪酬支付： (1).增加薪酬透明度一公开化的薪酬支付 (2)合理的支付方式 : 计时薪酬、计件薪酬、绩效薪酬、利润薪酬 薪酬激励与绩效： [14] 薪酬的激励功能： 短期激励功能： 1) 理论依据：期望理论、需要层次理论（报酬、激励、绩效之间的关系） 3) 满意度、报酬 、绩效的关系：满意感与绩效之间非简单的因果关系，满意感可降低员工缺勤率与离职率。 长期激励功能： 培养员工对企业的认同与归宿感（企业文化的塑造）、忠诚与责任心 有关报酬与绩效关系的理论模型： 影响和决定报酬满意感的因素： 组织变量： 薪酬政策、工作任务 个体特征： 个体需要、个性、能力 搜索与选择的决策： 奖励的价值 努力导致成绩的可能 成绩导致奖励的可能 奖励的公平知觉 过去的经验与学习效应 过去的经验与学习效应 努 力 组织选择 工作成效 奖 励 满意及积极性 技能、经验、文化、训练、年龄、工龄、努力、工作成绩 工作层次难度、时间责任范围 有关其他人的报酬知觉 个人的实际报酬 有关个人工作中投入努力的知觉 有关他人工作中投入努力的知觉 有关工作特 征的知觉 有关应得报酬量的知觉 a 有关自己实际收入的知觉 b a=b, 则满意； ab，则不满意； ab，则内疚、不舒服 战略、文化与薪酬管理的匹配： 组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配 2．目前报酬管理的热点及难点 高级管理人员（ CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例） 工作评价： 1．方法： 1）排列法：定限排列法、成队排列法、委员会排列法 [15] 2）分类法 [16] 3）排级法 [17] 4）套级法 [18] 5）评分法 [19] 6）因素比较法 [20] 7）点分法 [21] 8）等级排列法 [22] 9）分级法 [23] 2. 管理岗位的工作评价方法：市场定值法、海氏系统法 年薪制 奖金体系 [24] 1)奖金的形式： 个人奖励计划 [25] 计件制 简单计件制、梅里克多计件制、泰勒的差别计件制、甘特制、爱默生制 计效制 标准工时制、哈尔西 5050 奖金制、罗恩制 佣金制 单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制 团体奖励计划 斯坎伦计划 克拉克计划 利润分享计划 现金现付制、递延或滚存制、现付与递延两者混合奖励制 股票奖励制 股票折扣优惠制、股票优惠选购权奖励制 2)奖金须考虑的因素： 劳动力市场的供需关系与竞 争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、公司的经营状况 福利保险体系 1)福利体系的构成： 经济性福利 额外金钱收入、超时薪酬、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训福利、医疗保险性福利、意外补偿金、离退休福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等 . 非经济性福利 咨询性服务、保护性服务、工作环境保护、安全与健康保险、养老金计划、待业保险和津贴、家庭财产保险、我国特殊国情确定的某些（职工本人及家属的户口迁入企业所在城市等）福利等 2)“自助餐”式福利设计体 系 (柔性津贴体系 ) 3 研究的总体思路及方法 1)各细分模块的文献阅读整理 2)目前研究热点的专题资料收集、整理及分析 3)薪酬模式的案例收集、整理及分析 4)写总结报告 二、报酬管理的相关概念 报酬： 是指一个企业组织对其员工为企业付出的劳动的一种回报。 它包括物质与精神两方面，也可以用货币化或非货币化形式来衡量。 货币化报酬包括直接货币收入和间接货币收入。 直接货币收入就是我们通常所说的工资、佣金和奖金等形式，而福利则属于间接货币收入。 非货币化报酬是指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上所带来 的满足感。 具体而言，在工作本身方面，如工作的挑战性、有趣性、成就感以及工作的责任感、工作发展机会均可给人带来满足感；在工作环境方面，如合理的政策、良好的同事关系、弹性的工作时间、舒适的工作条件、恰当的社会地位标志也可使员工获得满足感。 报酬内涵越来越广泛，报酬形式越来越多样化。 传统的报酬系统中的硬系统 —— 即工资系统在员工所得报酬中所占比重越来越小，而报酬系统中的软系统 —— 即奖金、福利、津贴等形式的报酬所占比重增长速度明显快于工资系统的增长速度，员工报酬的来源也越来越广泛，非货币化报酬逐渐成为一种占主导地位的激 励方式。 报酬结构： 是指报酬的项目组成和项目之间的比例，包括两个层面：第一层面是指报酬结构中薪酬和激励收益（股票期权、分红）的比例；第二层面是指薪酬结构或激励收益内部各部分的相对比例。 岗位技能薪酬制 ： 岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能水平的要求而确定的薪酬。 职务职能薪酬制： 是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级的薪酬标准。 年薪制 ： 是一种以年度为单位确定企业家报酬的制度。 股票期权 ： 是指一种合同， 持有合同的一方有权（但没有义务）向另一方在指定的时刻（或此时刻之前）以固定的价格购买或出售某种指定数量的股票。 推行股票期权的企业必须是（ 1）处于非政策性垄断行业（ 2）企业成长性较好，具有发展潜力（ 3）产权清晰的上市公司。 股票期权的授予主体是股东会议。 股票期权的实施对象应以公司的高层总经理为激励重点，兼顾公司富有创造性的关键员工（核心技术人员等）。 在确定股票期权的数量时，要考虑企业规模、企业本身的风险状况、企业的资产结构、期权获受人的风险承受能力等因素，采用直接决定法、未来价值法、现值法（ Blackamp。 Scholse 期权定价模型 —— 见《我国上市公司经理人员股票期权制设计的几个要点》）确定股票期权的数量，还可利用比例控制、基金余额控制方法来控制股票期权的余额总量。 竞争性企业家市场的存在、股票资本市场的规范相关法律、税收和会计制度的健全等是推行股票期权的重要条件。 我国企业一般采用市场导向指标（股票价格、股价年增长率）和公司财务指标（税前 /后利润、每股盈利、长期资本报酬率、资产报酬率、净现金流量、净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率），国外采用经济增加值（ EVA）和修正的经济增加值 (REVA)等作为实施股票期权的业 绩考核指标体系。 股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权， Nonqualified Stock Option）、有税收优惠的和包括受约束股票期权（ Restricted Stock Option）、合格股票期权（ Qualified Stock Option）和激励股票期权 (Incentive Stock Option)。 经理股票期权（ Executive Stock Options）： 是一种面向企业高层管理人员的激励机制，是指公司经股东大会同意，给予公司高层理人员在一定期限内（通常是 35 年）以某一预先约定的 价格（即股票期权的执行价格，通常为股票期权授予日股票的市场公平价格），购买一定数量的本公司股票的权利。 此股票本身不可转让，也不能任意变现，但享有分红、 配股权，且只有在高层员离任后方可带走。 其作用是按企业经营成果对代理人进行长期激励，使代理人的个人利益与企业的长远发展紧密结合，促使代理人的经营行为长期化。 其中预先规定的时间称 期权到期日 ，预先约定的价格称期权的 执行价格。 股票指数期权激励： 国外最新的一种股票期权方案，。