成本管理和it项目(编辑修改稿)

成本管理和it项目(编辑修改稿)内容摘要：

术成本。 在之后的10年发展中，该系统成了网络保健的领军者。 这种逐渐的改进证明了成本管理的有效性。 现在病人可以： � 申请预约� 更新和重新填写处方� 查看化验和检查结果� 接受网络学习� 与医生进行实际的咨询10 Runyon, Barry, Case Study Henry Ford’s Health System Enterprise Portal, Gartner, 18 October 2007, p. 211 Ibid., p. 312 Ibid., p 413 Ibid. p 414 Ibid. p. 415 Ibid p. 416 Ibid p. 417 Ibid. p. 4制药业项目在制药行业里我们能看到成本管理的潜在效率。 所有的制药IT系统必须符合FDA 规定中的21 CFR， 第11部分。 这就需要制造商必须在所有储存了制造业优秀实践的系统中实施审计追踪和安全流程。 在范围评估方面，确定基本的需求很简单。 项目经理必须确保所选的系统能被审计和追踪，同时要确保实施安全流程。 评估项目三角中范围的关键是适当分析项目随着系统必须做的改变而产生的规模变化。 项目经理必须使用普遍接受的以商业价值为基础的规模衡量技术。 而这恰恰是该类项目失败的主要原因。 不幸的是，结果要么就是项目资源提早用完，要么就是项目超支。 制药公司被迫依赖“不惜一切代价”的思想来获得项目的成功。 因此，好的成本管理技术能够让制药业项目更有效的利用资源。 成本管理实施的障碍尽管成本管理有很多优势，组织实施起来却动作缓慢。 各种商业决定常常不能根据商业价值来对项目进行排序。 各组织应该把项目作为整体来评估，并评估项目内的需求以决定其商业价值。 然而，这种评估也很困难，原因就象IT行业标准制定的先锋人物Howard Rubin 解释的一样，各组织更多的是把IT项目当作成本，而不当作投资。 成本管理有时候因为不能理解技术资源需求而得不到推动。 很多组织选择规避困难的对话，不愿意进一不了解和确定组织的呢功能里，软件规模需求和组织的成熟水平等。 反之，各组织的负责人却选择依赖不精确的猜测。 各组织机构同业缺少标准的成本估算方法。 任何强大的成本估算标准的基础是之前项目的性能数据。 项目需要在规定日期之前完成，同时又有频繁的人员调动，因此项目的数据没有作到及时更新和收集。 这些因素都影响着决策的制定。 经理们无法确定哪些项目或需求需要推迟，而哪些需要实施。 因此，经理们缺乏足够的证据，也无法作出正确的决策。 解决方案克服这些困难的解决方案包括三个部分。 首先，上层管理，包括C级领导都要采取成本管理。 如果只是项目经理采取成本管理理念，而上层管理仍然使用成本限制，那么成本管理就无法推行。 第二，各组织机构必须强调商业案例分析。 当考虑项目商业价值与成本和进度估算的时候，就要进行项目利益与需求的平衡，这。