广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究报告(编辑修改稿)

广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

.......................... 110 . 构建先进文化，力图管理创新 ............................................................................... 111 1 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究1. 绪论 . 项目提出的背景 经济国际化和市场全球化的趋势越来越深入地影响着我国纺织业的发展，一方面这种影响将为我国纺织企业的发展创造机会，纺织行业中的大企业可以在全球范围内整合资源、销售产品，中小企业可以形成世界级效率为全球性企业提供专业化协作服务；另一方面这种影响也可能形成一定的威胁，一些没有形成综合优势或者世界级效率的企业将失去市场。 日趋激烈的市场竞争以及更加多样化的消费者需求，造成了市场的快速变化。 企业为了适应快速变化的市场，必须加快 技术的升级换代。 国有老企业因为机制问题和资金问题越来越难适应市场的快速变化，而机制灵活、资金充足的企业在市场的快速变化中获得了更多的机会。 国际企业与民营企业发展迅速，并逐渐成为影响行业竞争态势的关键力量。 随着改革开放的日趋深入以及市场竞争的加剧，广州曾经具备的低成本优势正在逐步消失。 相反，一些高差异方面的劣势却日益凸现，使得广州市在发展纺织业中处于劣势地位。 广州居民收入水平迅速提高，形成了具有较高消费档次的消费阶层，这为具有较高知名度和品牌声誉的纺织企业留下了很好的生存和盈利空间。 因此，地处广州的纺织企业 要想建立稳定的竞争优势和获得可持续发展，必须以品牌为中心构建差异化优势、以技术或者效率上的差异优势来抵偿其在成本方面的劣势。 广州市政府希望纺织行业能快速发展，并在发展中恢复和创建一些纺织业名牌，以重现广州纺织业的辉煌。 作为广州纺织以及纺织进出口的领头羊，广州纺织企业集团（以下简称纺织集团）与广州纺织进出口集团（以下简称纺出集团）在重组之前就已经是国有资产授权经营的企业，但是它们在经营与发展方面都不同程度地存在着越来越严重的近虑与远忧，要让它们各自独立地重新获得差异 2 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究化和低成本的优势，实现广州市政府对于纺织行 业的期望，难度非常之大。 广州市政府希望通过工贸结合，整合两个集团的力量，推动纺织行业的发展和重现辉煌。 事实上，在解决企业负担、提高竞争力和开拓两个市场等方面，纺织集团与纺出集团确实存在着一定的“优势互补、劣势互减”的可能性，从而也为其远忧和近虑的解决创造了条件。 20xx 年初广州市政府根据国家、省有关搞活国有企业的基本思路和政策，决定由纺织集团和纺出集团两大集团合并组建广州纺织工贸企业集团有限公司（以下简称工贸集团）。 也正是基于前面的考虑，市政府希望重组后的工贸集团能够切实实现企业间的“优势互补、劣势互减”。 要求新重组后的工贸集团实行科工贸一体化运作，围绕核心企业组建授权经营的企业，达到真正的工贸互动。 同时，市政府也要求新集团必须在现有业务稳定发展、职工就业稳定、妥善解决历史问题的基础上，实现平稳过渡，并尽快形成新的增长点和建立以强势品牌为中心的核心优势，保证国有资产保值增值，重现广州市纺织行业的辉煌。 工贸集团领导班子非常重视广州市政府对集团公司的要求，同时，也深知这次合并重组给他们带来的挑战，明白合并重组对两个历史悠久的企业和众多员工的影响。 为了平稳合并、有效重组和寻找新增长点，工贸集团决定与华南理工大学 企业战略研究中心合作，对工贸集团的合并重组和发展战略进行认真和深入的研究。 . 纺织集团简况 纺织集团具有悠久的历史，其中利工民、第一棉纺厂等企业有近百年的历史。 1955 年 4 月，广州市成立广州第二工业局。 1957 年5 月，广州市第二轻工局改名为广州市纺织工业局，主要对纺织行业的发展进行计划、投资、管理等。 1995 年 3 月，经市国资局授权组建纺织集团。 该公司经营包括广州市纺织工业总公司在内的 52 户国有企业（国有资产达 万元），对授权范围的国有资产行使出资者权利，并承担企业确保国有资产保值增值的责任。 1999 年，纺织集团有限公司将相对优势的 7 户企业（一棉厂、全新厂、一 3 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究染厂、四针厂、联合进出口公司、金纶房产、供销公司）及其对外投资企业组建成广州广纺联集团有限公司，与纺织集团实行“一套人马、两块牌子”的一体化管理和运作方式。 纺织集团涉及包括纺纱原料、纺纱、织造、染整、服装、内贸、进出口、房地产、教育、医疗等十几个行业。 其授权单位包括广州市纺织工业联合进出口公司、广纺联集团有限公司（本部）、广州第一棉纺厂、广州合成纤维公司、广州全新针织厂等 23 家企事业单位， 20xx 年底账面总资产约 亿元，销售收入约 亿元。 其托管企业 15 家，包括广州市纺织工业总公司（已经无员工）、广州增益纺纱厂、广州市荷花纺织装饰实业公司等。 另外，包括亚美、广英纱厂、广奥化纤、科莱恩色母粒有限公司等在内的一些合资企业，政府也委托纺织集团行使所有者职能。 总的说来，纺织集团的生产和经营已经表现出巨大的近忧。 从经营情况来看，大多数的托管企业早已资不抵债，事实上处于停产状态，其中一些正在等待或已经进入破产阶段。 在授权单位中，有很多经营状况不好，并且还表现出继续恶化的趋势。 从资产负债情况来看，尽管整个集团的资产负债率为 %，并不是特 别高。 但是，一些子公司的资产负债率超过了 90%，假如把一些不良资产剔除，少数子公司的资产负债率甚至超过了 100%。 其中，作为集团主要利润来源的子公司 —— 广州市纺织工业联合进出口公司，其优良资产负债率更是高达 %，说明整个集团的经营存在较大的财务风险。 基于纺织集团目前面临的经营情况以及存在的诸多问题，使得集团的生存和发展面临着极大的危机。 危机的表现主要包括：人才、尤其是关键技术与经营管理人才流失严重；产品质量水平和销售档次明显下降；原有品牌竞争力丧失殆尽；沉重的历史负担已经使很多企业不堪重负；技术设 备老化使得多数企业失去了竞争力；集团近三年来各主要企业的销售业绩和利润下滑严重。 如果集团的经营危机在短期内不能通过有效的战略调整而得到遏止，则集团的市场竞争力将继续下降，市场份额将进一步缩小，销售业绩和利润将持续走低，最终可能陷入破产清算的地步。 4 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究. 纺出集团简况 与纺织集团相比，纺出集团的历史相对较短。 1981 年，中国纺织品进出口总公司广东省分公司广州市公司成立。 1986 年，更名为中国纺织品进出口公司广州分公司。 其时，作为中国纺织品进出口总公司的一个分支机构，本身并没有独立经营权。 1987，公司与中纺进出口公 司脱钩，更名为广州纺织品进出口公司，取得独立企业法人地位，并在香港设立第一家驻外机构 —— 越秀纺织品有限公司。 1988 年，公司考虑进入纺织品进出口业务的辅助业务 —— 仓储业务，开始投资建立大型现代化仓库。 1993 年，公司新涉及业务包括运输、仓储、物业管理、广告等。 期间，公司投资新建的仓库建成由广德外贸仓储公司使用，广州市先达贸易公司、广州伟力贸易公司、广州骏辉贸易公司、广州捷高广告公司、成为二级法人并开始运营。 1994 年，公司后向一体化进入织造业务，原辅助业务成立子公司运作。 期间，成立广州合益实业公司，从事公司 内部的物业管理；建立海外分支机构，形成海外业务网络；将公司辅助价值活动从主业分离，成立 6 家子公司；成立广利针织服装公司。 1998 年，广州纺织品进出口企业集团有限公司成立；经营范围进一步扩展。 1998年 10 月，经广州市人民政府批准，原广州纺织品进出口公司改组为广州纺织品进出口企业集团有限公司，注册资本 1 亿元，通过国有资产授权，原广州对外经济贸易服务公司，广州现代经贸商务策略有限公司，广州伟力贸易公司，广州广德仓储有限公司成为全资子公司。 纺出集团目前涉及的主要行业包括进出口、物业管理、仓储、租赁、广告、展览、 展览工程、货运代理和装卸运输，范围非常广泛。 其授权企业包括广州纺织品进出口集团有限公司、中化广州进出口公司、广州市保科力贸易公司等 10 家， 20xx 年底账面总资产约为 亿元，销售收入额 亿元。 托管企业为 5 家，包括广州市外经贸房地产发展总公司、广州市外经实业贸易有限公司、广州对外经济贸易服务有限公司、广州捷高广告公司和先达贸易公司。 从经营情况看，托管企业的经营比较艰难，已经难以为继。 授权企业的经营状况则比较好，但也在自有品牌培养、自营业务开展 5 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究等方面存在不足。 纺出集团虽然没有明显的近忧，但是面 临着较大的远期危机，即远忧。 这种远期危机主要表现在：集团缺乏有较大影响力的自有品牌，因此客户不稳定，营销网络受很大影响；而现在单独依靠纺出集团创建品牌的难度也相当之大；缺乏紧密型支撑的外贸生产基地，有时很难满足顾客对于产品规模、质量、交货期等方面的严格要求；再者，根据（ ATC）规则，消配额政策将很快取消；人民币升值的预期越来越强，自然也会给集团主要利润来源的出口造成较大的障碍；出口退税政策的改变（退税将直接退给生产企业、主要纺织品出口退税比例从 17%下调到 13%），这也将直接导致进出口企业代理业务的流失以及 相对竞争力下降；进出口权下放的问题（销售额超过 50 万的企业其进出口权广州市就可以审批），这会侵蚀进出口企业的市场份额。 综上所述，纺出集团尽管近期经营状况良好，但存在较大的远忧，而目前是解决远忧的最好时机。 如果在目前不能充分利用公司良好的经营状况与两个集团重组的契机，妥善处理和解决集团的远期危机，纺出集团不但难以获得长期的成长和壮大，而且生存也将成为问题。 . 重组建立工贸集团 按照新组建工贸集团的“批复”（穗财企一 [20xx]1735 号），工贸集团的成员主要包括原来纺出集团以及纺织集团下属的全部授权企业（单位） ，这些企业我们已经在前面有过介绍。 此外，工贸集团还可以对原来属于两大集团的旗下的非核心企业的资源进行重组。 这些企业中有包括南丰、恒丰、广英纱厂等在内的一些合资企业，其他一些托管企业也可以纳入组合的范围，但从资源与能力的角度来看，这部分企业大多处于资源贫乏、资不抵债的境地。 综合考虑上述两个集团的历史发展和目前的现实情况，新成立的工贸集团不可能像一些国有资产经营公司一样，只从事资本运营，行使投资者职能。 但是，工贸集团也不能完全像一般经营性公司一样，只从事产业经营。 因此，新组建的工贸集团应当是资本经营和 6 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究产业经营 二者并重的集团。 在集团层面，可能在较长时间内还需要在战略上指导和直接影响产业经营，例如降低交易成本、建立核心专长、促进核心专长的共享与转移等；同时，集团也需要通过资本运营对行业组合进行调整，比如与战略投资者（包括外资、民资等）创办新的合资企业，代表政府对现有的合资企业行使所有者职能等。 . 项目研究的主要任务 . 项目研究要解决的根本问题 1. 实现合并 两个集团现在刚刚合并，各项工作正在紧锣密鼓的进行，企业合并的协同效应有待发挥和提高。 因此，如何更好地实现合并的协同效应是本项目要解决的一个重要问题，也是集团应当考虑的首 要问题。 2. 调整组合 要充分发挥合并的协同效应，必须进行业务组合的重新调整。 剥离不相关的以及没有发展前途的业务，合并相关业务实现规模经济和范围经济，整合现有两个集团的资源与能力，发展新业务和形成新优势。 3. 产权改造 业务组合调整以后，如果集团各个子公司仍然是以国有资产为主体的产权结构模式，很难发挥新业务组合的作用。 “新帽子、旧体制”只能是重复过去的老路。 因此，必须引入外部资本，同时进行经营者持股，从而在集团的二级或者三级层面，实现投资主体多元化。 7 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究4. 管理升级 管理体制理顺以后，接下来的问题就是管理机制问题。 我们 将与集团一道，共同构建集团公司管理模式和确立合理的激励机制以提高管理水平。 5. 建立优势 通过调整集团公司管理模式与资源配置的策略，全面培育创新资源，提高技术研发能力、营销管理能力，使企业不断获得新的竞争优势和核心专长。 6. 发挥竞争力 根据现有和新建立的竞争优势，选择合适的行业、区域和机遇去加以发挥，最终这些优势将使得工贸集团扭转目前的经营状况和获得可持续的发展，从而满足各个相关利益团体的要求。 . 项目研究应解决的路径选择问题 两大企业的整合与调整是一项非常复杂的社会工程，因此企业内部管理者非常希望 循序渐进 以达到从 根本上整合、转制和转型的目的； “近虑”与“远忧”的共同作用已经引起企业内部人员对新企业前途的担忧，因此企业内部管理者同时也非常希望 能够及时在战略上采取一些“大动作”， 否则优秀人才就会失去对企业未来的信心； 合并后的管理者面临着一个“两难选择”：一方面是怎么才能够迅速行动改变企业的处境，提高企业内部的信心；而在另一方面则是怎么才能够循序渐进地和逐步深入从根本上铲除滋生原有问题的“病灶”，防止历史的重演。 8 广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究. 项目的质量要求 1. 针对性 项目报告所提供的咨询意见应能够反映集团公司所面临的外部环境的变化趋势和内部条件 ，同时使我们所提出的建议符合战略决策的基本原则的要求。 2. 科学性 我们将按照认识事物的一般规律，采用国内外企业战略方面最新的理论与方法，在大量的外部调研与内部访谈的基础上，结合工贸集团内部条件及其所处行业的具体情况，提出符合企业发展要求的科学性解决方案。 3. 可操作性 项目报告所提供的咨询建议能够符合。