国有大型建筑企业项目管理改革分析(编辑修改稿)

国有大型建筑企业项目管理改革分析(编辑修改稿)内容摘要：

效率低下，而没能集中起来发挥专长，形成专业优势，造成人才的极大浪费。 4) 总部空虚，缺乏高素质的人才。 由于大量的人才在项目经理部，使得企业总部的各项职能无法到位，总部控制能力不够强，该做的事情没做好，不利于公司的总体发展。 5) 经营预算收入和 成本管理处于失控状态。 由于体制的原因，对工程项目预算收入管理和成本核算管理的职能放在项目经理部。 这样，为了某种目的的需要，项目经理部可以人为地任意调节收入和成本，使其成为弹性收入和弹性成本，没有项目成本及专业成本的真实数据。 一方面，为项目经理增多了犯错误的机会，另一方面，使得企业缺乏真实的历史积累的成本数据，造成在今后的经营中，将提不出具有竞争性的报价方案，这是市场竞争中的致命隐患。 6) 技术进步停滞不前。 由于优秀的技术人才都在项目经理部做一般性工作，公司没有精干的专门力量从事技术管理和技术 开发与研究工作，对国内外的技术发展动态缺少高层次研究，在技术体系上形不成优势和特色，从而影响到公司整体的技术水平，削弱了企业的竞争力。 7) 项目经理部未能形成土建与安装的统一体。 由于专业分工，又造成土建项目经理部与安装项目经理部长期处于两层皮的13/30 状况，未能形成统一体，造成资金、进度、交叉施工等方面诸多的矛盾，难以协调。 8) 企业内部两层分离。 企业内部的管理层与作业层的两层分离并不能使企业真正从劳务密集型走向智力密集型，大量的自有施工队伍仍然使企业背上沉重的包袱，无法走出劳动生产率低下的境地。 9) 项目 经理部形成新的小而全。 项目经理部的管理职能界定模糊不清，与公司总部争职能、争人才，迫使总部机关的职能下移，造成管理上的混乱。 10) 企业的外延式扩大再生产。 由于项目经理部的固化效应，企业在扩大经营规模时仍然靠增加人力、物力、设备等生产要素的投入，并没有在提高现有生产要素的使用效率上开辟途径，因而企业的经营方式仍然是粗放型的，而不是集约型的。 工程总承包体制下的项目管理方式 确立项目管理改革的方向 1. 随着改革的不断深入，建筑企业的组织结构会分为工程总承包型企业、施工总承包型企业、专业和劳务分包型企 业三个层次。 工程总承包型企业承担工程建设全过程的任务，施工总承包型企业承担工程建设中的施工任务，专业和劳务分包型企业承担工程建设中某一环节的任务。 由于这三个层次的企业在工程建设中所起的作用不同，因而在项目管理的方式和水平上也是有差别的。 项目管理的方式与运行机制应当与企业的类型相统一。 各类建筑企业将在市场经济的法则下自然地分化，在这三个层次中各自寻求自己的位置。 2. 企业如何管理项目涉及生产力、生产关系、上层建筑三方面的内容。 对建筑企业来说，项目管理是企业管理的基点，是施工经营的主体，是企业综合实力和水平的集中反 映。 因此推行项目管理改革不仅仅是着眼于施工组织管理方式，而是要引导企业对经营战略、经营机制和管理模式等进行全方位的综合性变革，并由此使企业与国际市场接轨，成为市场经济运行的主导力量。 14/30 3. 所以，要把项目管理改革置身于企业改革与发展的大视野中，与企业长远发展战略结合起来。 项目管理改革必须要与现代化大生产的要求相一致，要摈弃小而全的生产方式，充分利用社会分工和专业化协作，发挥企业的整体实力和优势，围绕企业的战略定位目标，积极探索项目管理的新路子，并推动企业在现代企业制度改革中向深层次发展。 4. 在国内国际这种大环境下， 迫切需要企业从战略管理的高度确立自己的发展定位目标，并落实到项目管理这个基点上，使项目管理改革有明确的发展方向。 5. 通过认真分析研究市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律以及企业现有整体实力、在行业中的地位和作用、历史贡献和发展前景，该企业把粗放式经营转变为集约化经营走质量效益型道路、劳务密集型转变为智力密集型走工程总承包道路作为战略定位目标。 工程总承包体制下的项目管理模式 通过广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索，不断反馈调节，逐步形成了具有该企业特点的项目管理 模式，称之为“大总部小项目模式”，其内容概括为：总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协作。 这种改革的主要内容是： a. 权利相对集中，消除内部混乱无序的状况，以新的项目管理没收规范企业的行为。 b. 取消内部的承包经营责任制，代之以总经理授权下的目标管理责任制，使项目经理部的利益主体地位转变为管理责任主体地位。 c. 以三大体系改革为龙头，重组公司的内部结构，建立新的运行机制，系统地实施制度创新。 具体来讲： 1) 总部服务控制 强化总部的控制职能是发挥整体优势的必然要求，在市场经济条件下，企业15/30 内部必须实行 高度的集权和严格的计划管理，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。 因而，必须适度调整内部的权力分配结构。 企业对十个方面的权力实行集中管理。 A. 经营决策权。 公司的方针政策、重大经营活动（包括投标报价）、施工机械设备等固定资产及模板、架料等周转材料的投资、管理制度一律由总部制定和决策，在企业内部形成严格的、职责明确的决策层、管理层和执行层，避免层次不清、多极中心和权力越位。 B. 资金控制权。 项目的工程款由总部组织回收，其它各种款项也由总部集中管理和调配使用，各项目经理部的资金全 部纳入企业的资金大循环体系。 项目经理的资金使用权由企业总经理授予一定的限额，不允许出现资金在项目经理部呆滞和体外循环。 资金开支执行严格的计划管理。 C. 生产要素调配权。 施工生产中所需的各类施工机械、设备等生产要素由总部统一平衡调度使用，杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。 D. 项目成本控制权。 项目经理部实施由总部制定的以制造成本为限额的成本管理，专业公司实施总部制定的专业成本管理，项目所需的费用由总部直接控制，按性质、用途、工期拨付。 使项目成为真正意义上的成本中心。 E. 施工组织设计和技术方案的制定权。 施工组织设计和技术方案由总部组织编制，项目经理部负责组织实施。 F. 人事管理权。 取消项目经理部的自由组阁方式，项目经理由企业总经理聘任，其它各业务管理人员由企业或专业分公司的各业务系统委派。 项目经理部实行弹性的人事管理，根据项目的实际需求调配各类专业人员。 G. 物资采购权。 工程项目所需的主要材料由总部的物资公司集中采购供应，项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。 工程项目建设中所需的材料一律在经过16/30 严格评定的合格分供方中采购。 H. 对外合同签订权。 公司对外签订工程承包合 同或分包合同一律由企业法人（或其委托代理人）进行，防止产生无效合同以及由此出现的不良后果。 各类合同由总部统一管理。 I. 内部任务分配权和分承包方选择权。 工程项目的施工任务由总部指令性计划分配，分承包方的选择由总部决定，避免选用不合格的分承包方。 J. 利益分配权。 总部在体现效率和公平的原则下，通盘考虑决定利益分配格局，取消项目经理部、专业分公司的承包经营责任制，堵住驱动多头利益主体的源头，消除内部的利益分配矛盾，减少内耗。 为了有效地实施总部的控制职能，企业将经营、技术等专业人才进行分类管理、集中使用， 做到人员的集约化管理和使用。 同时调整各专业的系统管理方式，把服务工作做到位，工程开工前做好全部的前期工作，施工中及时解决技术和管理上的难题。 从而，在服务中控制，在控制中服务。 2) 项目授权管理 项目经理部是为实现工程项目的总目标，对完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织，项目经理部的定性为以工程项目为活动对象的一次性现场施工管理机构，是具体的执行单位。 因此，应废除对项目经理部的分权制管理方式，改为授权制管理方式。 项目经理作为企业法人代表在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项 目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现总部的决策意图。 A. 项目是管理的中心。 所有的管理工作效果都在项目上体现出来，项目的各项管理工作都统一按总部制定的《质量保证手册》、《程序文件》和《项目管理手册》的要求实施。 B. 项目是成本的中心。 项目经理部以制造成本为刚性目标，开展成本管理活动，不得突破制造成本17/30 的额度。 C. 实行合同履约和管理责任承包。 取消项目经理部的利润承包和分成制，实行合同履约和管理责任承包，消费基金和管理费包干使用。 D. 保障项目经理个人的 合法收益。 实行年薪制，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司内部制定的额度范围内。 E. 项目实施标准的统一。 项目不分规模大小，业主不分级别高低，一律按总部统一的标准要求实施项目管理，严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。 F. 强化项目经理的管理责任。 强化项目经理的管理责任，包括对业主和监理方的协调，以及对分承包方的控制。 G. 解决土建与安装不交融的矛盾。 把土建和安装融合在一起组建项目经理部，解决土建与安装两层皮矛盾。 通过改变对项目经理部的管理方式，使得每个项目经理部 的行为都代表了企业的行为，都代表了企业的实力和水平，而不是项目经理部或项目经理个人的行为和水平。 另外，把项目经理从繁杂的利益纠纷中解放出来，用更多的时间和精力，去做全面履约、抓项目管理的工作，以提高项目管理水平。 3) 专业施工保障 在社会市场发育程度还不是很健全的情况下，加强内部专业施工力量的保障能力是确保项目管理正常发展的一项重要内容。 专业公司既可以确保内部市场，又可以开拓外部市场，同时也是调整经营战略的着眼点。 A. 内部专业公司的专业保障。 按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司，重点强化 技术含量大，有技术优势的专业公司，用先进的技术装备专业施工队伍。 改进专业公司的施工生产组织管理方式，使专业施工保障在前向、后向上延伸 18/30 B. 提高专业公司的技术含量。 对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的公司合作，形成较高的生产水平。 4) 社会力量协作 通过对社会协力集团的组建，最终形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心，以各专业施工公司为紧密层，以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层，以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。 A. 长期合作企业的 协作。 在公司建设的数十年中，有一些施工企业长期与企。