哈佛商学多媒体网络课程项目管理哈佛导师教材(编辑修改稿)

哈佛商学多媒体网络课程项目管理哈佛导师教材(编辑修改稿)内容摘要：

意味着对人员技能进行评估并据此分配各项任务，以及开展培训以弥补技能差距。 如果您曾与团队成员共事并了解他们每个人的优势，那么就应亲自分配任务。 如果您不了解成员的个人能力，那么请制作两栏的 列表：一栏列出所有项目团队成员的姓名，另一栏则列出顺利完成工作所必需的所有技能。 在下一次的团队会议上讨论这些列表。 鼓励员工谈论自己的个人技能，并让整个团队负责将人员初步分派到所列的任务下。 在团队环境中决定任务分配可以：  使员工了解彼此的技能类型  确保任务与人员相匹配  帮助团队成员了解他们所具备  的有限资源 大多数团队组建专家认为，团队不可能囊括您所需要的全部技能。 总会出现某些遗漏。 而且在大多数情况下，期待面面俱到也极不现实。 因此，明智的项目团队领导者召至麾下的人员应同时具备宝贵的技能和 应需 要学习新技能的潜力。 另请参见建立有效项目团队的步骤。 编制预算 预算是指为项目制定的财务蓝图或行动计划。 它将项目计划转换为可衡量的数字，以表示特定时期的各项开支和预期收益。 编制预算时，首先要问自己：要使用哪些资源才能成功完成此项目。 若要确定项目的成本，请将其分解成预期的主要成本类别。 以下是项目生成成本的典型类别：  人员。 这几乎始终是项目预算的最大部分， 包括全职和临时员工。  差旅。 在项目进行过程中， 项目成员可能需要从一个地点换到另一个地点。 是每个人就地办公，  还是需要 整个团队聚在某个地方。 请不 要忘记预算食宿费用。  培训。 是否需要培训。 如果需要培训，  要在现场培训还是会涉及差旅费。 如果计划外聘培训师进行培训，  则预算必须反映此人的费用和支出。  耗用品。 除了通常的计算机、笔、纸张和软件以外，  您可能还需要特殊的设备 。 尝试预测项目所需的耗用品。  工作场所。 一些人员可能需要搬到租用的办公场所。 这样需要多大的空间，需要多少资金。  调研。 是否需要购买调研结果或数据来支持本项目。 团队内部需要执行多少调研工作。 成本有多少。  专业人员服 务。 是否需 要雇用市场调研公司。 您打算聘请咨询人员或寻求法律建议吗。 预算必须反映每一项的成本。  资本支出。 完成项目还需要哪些昂贵的设备 或技术升级。 哪些资本支出获得的回报能够与支出相抵，  通过怎样的方式。 在项目预算中输入这些标准类别中固定不变的数字后，还应考虑那些可能影响预算，却经常被忽略的可变因素。 例如：  可让团队成员快速成长的培训费  教授用户实施项目的幕后培训费  经常性人员成本  经常性的办公场所维护成本  保险费  执照费  外部支持费用（如会计和法律顾问的费用） 确定项目是否应该继 续进行 要完成项目预算，需要在工作实际开始之前先估算成本。 因此，编制预算后，干系人及其他项目管理者可以根据预计的成本考虑是否确实要启动此项目。 例如，赞助人在看到成本估算后可能希望重新考虑项目或缩小项目范围。 如果赞助人不愿意提供预算全额，项目经理以及其他任何对工作成败承担责任的人员可能想要撤离项目。 未获得全额投资的项目一开始就处于危险状态。 随机应变 多数情况下，项目预算包含一定的灵活度。 由于很难预测项目中的每一笔支出，因此在编制预算期间灵活性非常重要。 灵活性实际上使项目经理可以更有效地工作。 随着项目 的不断开展，最优秀的管理者会不断改进，以便清除障碍并抓住重要机会。 为此，许多项目经理在预算时都会编制一些应急方案。 他们会要求将估计预算的 5% 单独用于应急情形。 通过设立额外的 变动空间 ，他们可以调节某些未预料到的成本，而不必向项目赞助人请求更多资金。 启动项目后，可以使用预算来监控进度，即将项目的实际结果与预算结果或预期结果进行比较。 反过来，此监控和评估流程会帮助您及您的团队采取及时的补救措施，使项目重新回到正轨。 制定进度表 要对项目所需的活动进行排序和控制，需要制定进度表。 以下步骤可以帮助您制定切实可行的进度表： 1. 利用工作分解结构来界定任务。 重新回顾在项目管理的第一阶段（即界定和组织项目阶段）创建 WBS 时概括的活动和任务。 2. 检查任务之间的关系。 许多项目活动必须按特定顺序执行。 其他活动可以并行执行。 要缩短项目所需的总体时间，应寻找机会并行完成不 同的活动。 3. 草拟进度表。 列出所需的任务、估计完成每项任务所需的时间，并指明任务关系（哪些任务必须按照怎样的顺序完成，哪些任务可以并行完成）。 这就是草拟进度表；在所有人审阅过进度表后，您可以对其加以完善。 管理者使用多种不同的工具来草拟进度表：  甘特图 甘特图在左侧的列中列出项目任务，  并指  明每项任务的时间色块。 这些色块根据任务关系表明每项任务的开始时间和结束时间。 甘特图显示以下内容： o 任务状态（已完成的任务用阴影表示。 在上图中， o 蓝色的条表示已完成的任务。 ） o 估算的项目工期 o 估算的任务工期 o 任务顺序和并行完成的任务 甘特图因其简单易懂以及直观的宏观描述功能而被广泛使用。 甘特图没有指明任务依赖关系（即哪项任务必须在另一项任务开始之前完成）。 因此，很难评估某一方面的更改对项目其余方面的影响。 制表人在输入各项时，必须格外仔细地反映出时间色块的这些关系。 另请参见构建甘特图的步骤。  关键路径 草拟进度表应指 明项目的关键路径：即确定项目总工期的一组任务。 关键路径是项目中最长的任务序列。 关键路径中的任何延迟都会延迟整个项目的完成。 通过确定项目的关键路径， 可以有效分配资源。 例如，  请考虑一个项目， 该项目包含具有以下要求和时间预期的六项活动： 活动 要求 完成时间 A 5 天 B 3 天 C A 和 B 已完成 4 天 D B 已完成 7 天 E A 已完成 6 天 F C 已完成 4 天   可以使用圆来绘制此项目的关键路径，  以指  明活动。 该图表明：项目的最早完成时间为 11 天。 您还可以看到：活动 A 和 E 是保证项目在最后期限内完成的关键任务。 根据此信息，  您可能需要将大多数资源调配到执行这些关键活动上。 另请参见构建关键路径的步骤。  PERT 表 PERT（ Performance Evaluation and Review Technique，  计划评审技术）图显示某一阶段每个项目任务应开始的时间，  以及为每个任务计划的时间（以及应何时完成任务）。 该图还显示在给定时间执行的所有任务以及结果、任务和事件之间的所有依赖关系。 在 PERT 表中，  每项任务都由与其他节点或完成项目所需的任务连接的节点表示。 虽然 PERT 表指 明 了项目的重要任务依赖关系，  但缺点是这种图可能比较复  杂且很难掌握。 如何决定草拟进度表时使用哪种计划工具或方法。 选择您最擅长一种工具或方法，只要它能完成工作即可。 不要仅仅因为其他人都使用或因为是最新的工具而使用某种工具。 选择方法时应考虑您当前跟踪和计划工作的方式。 您对这种方法是否满意。 如果满意，则应使用此系统来安排项目进度。 但是要记住，您需要与所有团队成员就进度表进行沟通。 另外请记住，很多成套软件可以帮助您制定和管理进度表。 要确定哪个软件最适合您，可向用户征求建议。 除非您已熟悉软件，否则应该在个人进度表中留出时间来学习该软件。 您可能需要获得有关该计划的可靠培训和技术支持。 另请参见选择项目管理软件的技巧。 4. 优化进度表。 和团队成员一起仔细检查草拟进度表，并寻找使进度表更准确、更切实可行且更紧凑的方法。 请查找以下内容：  错误。 是否所有的时间估算都切 实可行。 请特别关注对关键路径中的任务的时间估算。 如果其中的任何任务无法按时完成， 整个进度表 就会打乱。 另外，请检查任务之间的关系。 进度表是否反映了：有些任务可同  时开始，而  有些任务只能在其他某项任务完成后才开始。  疏漏。 是否遗漏了任何任务或子任务。 是否忽略了培训和维护时间。  超负荷。 为了完成进度表中分配的任务，  有些员工是否需要连续几个月每天工作 10 到 12 个小时。 您是否准备  让某台设备  超负荷工作。 要消除此类超负荷问题，  应重新分配工作量。  瓶颈。 特定任务所必需的工作是否会在流程中的该点堆积在一起。 请考虑汽车装配线的例子：由于安装座椅的人员跟不  上装配线的步 调， 整个装配线必须周期性地停下。 要消除瓶颈，  需改进该任务中使用的工作流程（即加速工作流程）， 或将其他资源转移到此任务（例如，  通过增加更多人员或更好的机器。 ） 优化进度表的总体目标是在合理的范围内尽可能使其紧凑。 由于关键路径中的任务决定了整个项目的工期，因此要认真考虑这些任务，寻找缩减项目工期的可能性。 例如，将更多资源转移到关键路径中的任务，可能能够消除瓶颈。 请考虑将资源从非关键任务转移到更关键的任务。 例如，如果有 4 个人正在从事一项具有 4 到 5 天富裕时间的任务，则可以将部分或全部人员 转移到关键路径任务几天。 另请参见制定项目进度的技巧和使进度落后项目重新赶上进度的技巧。 制定沟通计划 作为项目管理计划阶段的最后一项重要活动，您需要制定一个计划，以便与所有项目干系人就项目进度进行沟通。 以下指导原则可帮助您拟定有益的计划。 召开例会 那些以行动为导向且工作繁忙人通常最不喜欢开会。 但是，会议通常是沟通信息的最好方式。 会议为项目团队成员提供了一个交换意见和制定决策的平台。 为充分利用会议，应尽可能坚持按计划定期召开会议。 例如，如果人们都知道在每周一下午的 3 到 4 点召开项目团队会议，那么他们可以围绕这个 时间安排其他任务。 采用固定安排后，会议组织者就不必再费心安排适合所有人的时间了。 记录会议备忘录 如果您管理的是一个大型项目，要召开很多会议并有很多与会者，您很容易忘记哪些工作已完成，哪些工作未完成，哪些人赞同某些提议，哪些人不赞同某些提议等等。 为了避免这种情况，请系统地跟踪决策、分配和行动事项。 许多组织使用会议备忘录（即由指定人员所作的记录）来实现这一目的。 要在下一次会议上对这些备忘录进行复查和审批，必要时可进行修订。 随后将经过审批的记录归档，参与者需要时可以再查阅。 另请参见会议纪要表。 草拟进度报告 除记录会议备忘录外，许多项目经理还会创建进度报告，跟踪项目中正在执行的所有工作。 例如，如果您正在监督新产品线的开发，就可以编写进度报告，来更新有关团队成员正在进行的研发测试、营销专家对客户需要的调查发现以及财务分析师对预计收益的最新预测等信息。 与会议备忘录一样，应确保有序地归档进度报告，以供需要该信息的人查阅。 建立干系人沟通体制 项目干系人需要持续获得最新信息、状态报告和进度报告。 了解这些人的期 望，权衡他们的需要以确定可行的项目范围，并保证他们不断了解最新进展，这些对于实现项目目标都是至关重要的。 在与干系人沟通有关项目的信息时，要警惕在问题出现时淡化问题或隐藏问题的常见倾向。 如果您屈服于这种倾向，而且（在干系人看来）这些问题已影响到项目，那么此时您的麻烦就比您当初如果提前提醒干系人大一倍。 建立持续的双向团队沟通模式 尽管管理项目时让大家了解信息非常重要，但倾听他人的想法也同样重要。 花时间了解团队成员的工作情况以及对项目的看法。 如果倾听他们关心的问题并了解他们的观点，您就可以调动他们的积极性， 使他们全身心投入项目。 启动项目 草拟项目章程、组建团队并安排项目工作进度后，便可进入项目管理的第三阶段：执行项目。 从启动项目开始。 举行项目启动会议 通过团队全体会议来启动项目是最好的方式。 尽管启动会议之前，您和项目团队会广泛地讨论项目并拟定详细的计划，但是这不能替代由全体团队成员参加的面对面会议。 务必邀请项目赞助人参加。 团队成员出席这次会议具有重要 的心理价值，尤其是对于地理位置分散的团队更是如此，因为团队成员以后可能很少有机会聚集在一起。 从最开始就聚集在一起将树立团队责任感，并使每位参与者都能感受到团队和项目的重要性。 在项目启动会议上，努力完成以下任务：  确定角色和责任。  研究项目章程。  争取就项目章程达成一致。  让项目赞助人说明为什么该项目的工作非常重要，  以及该项目的目标  与更大的组织目标 在哪些方面是一致的。  简要介绍团队的可用资源。  说明团队的激励手段。 监督和控制项目 项目启动后，要尽可能多地监督和控制项目活动，确保项目始终保持正确的方向。 监控项目预算 监控项目活动的一种方式是将给定时间段的实际支出结果与预算中所列支出进行比较。 实际。