内部控制手册第2部分-业务流程——6,3工程项目管理业务流程(编辑修改稿)

内部控制手册第2部分-业务流程——6,3工程项目管理业务流程(编辑修改稿)内容摘要：

全专项施工方案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。 限上工程 项目的施工组织设计和重大施工方案，必须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风险控制和应急预案有关内容。 工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经监理工程师检查确认；未委托监理的由分 (子 )公司质量管理人员检查确认。 未经签字确认，不得在工程中使用或安装。 隐蔽工程、关键部位和重要工序，建设单位或监理单位须实施旁站监督；工程项目委托监理的，未经监理工程师签字确认，不得进入下一道工序施工。 分（子）公司依照法律、法规、标准和股份公司有关规章制度，规范施工现场的职业健康安全 和环境管理，及时组织处理重大安全隐患。 分（子）公司在坚持日常巡视检查的基础上，组织定期或不定期的工程质量、安全和文明施工大检查，召开讲评会并留下记录。 重点工程项目的工程质量大检查、安全和文明施工大检查每年分别不得少于两次，其检查结果报工程部备案。 工程部 (石油化工工程质量监督总站 )负责组织股份公司层面的工程质量大检查。 计划管理与进度控制 重点工程项目的建设单位应当根据批准的总体统筹控制计划，组织深化和优化一级进度控制计划，明确工程实施的关键线路、一级控制点和单项工程中间交 接时间；并以此为依据，展开进度控制总体目标的层层分解与落实，安排监理单位深化和优化单项工程实施阶段的二级进度控制计划，组织其他有关各方深化和优化单项工程施工、详细设计和物资供应等的三级进度控制计划。 负责实施其他工程项目的分（子）公司，可以根据工程实际情况，参照前项规定执行。 根据股份公司下达的年度固定资产投资计划，限上工程项目由分（子）公司编制年度工程实施建议计划并报工程部，工程部组织编制股份公司年度固定资产投资工程建设项目实施计划并报总裁批准后下 达；限下工程项目的年度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。 分（子）公司编制的季度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。 分（子）公司应当按照工程部的规定，组织制订建设工程项目的工作结构分解系统，开展进度测量工作，衡量当期工程实施进度的偏离程度，并评估当期偏差对工程 总体进度控制目标的影响。 如果存在影响工程总体进度控制目标的重大偏差，分（子）公司应当会同其他建设各方制订并落实纠偏措施；限上工程项目需要调整总体统筹控制计划和 /或年度工程实施计划的，应报工程部批准。 合同管理与投资控制 分（子）公司应当根据批准的总体设计或基础设计概算，建立涵盖工程实施各类费用的预算管理体系；组织实施限额设计、限额采购（包括施工、监理等的招标发包）。 分（子）公司审核施工单位或 EPC 总承包单位材料预算和工程计量；工程项目委托监理的，应对监理单位审核的材料预算 和工程计量进行抽样复核。 分（子）公。