企业项目管理及信息系统的研究(编辑修改稿)

企业项目管理及信息系统的研究(编辑修改稿)内容摘要：

战略项目管理模式 (enterprise strategic project management， ESPM)具有重要的理论与现实意义。 从全球范围来看，企业生存发展的环境 越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。 企业项目管理在许多知名企业得到了实施，如 IBM 全球服务事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程； ATamp。 T 于 1988 年，商务通信系统 (BCS)业务部门决定采用 EPM 管理超过 5 亿美元的项目，被认为是最好的管理模式；微软公司开发部门主要由三部分组成：开发、测试和项目管理。 由此可见企业项目管理已被普遍认可。 根据 CPMG 公司较早对澳大利亚的调查结果中还可以发现：澳大利亚的项目管理组织能力从总体上提高一个台阶，经历了 15— 20 年 的时间。 这些统计结果也许不能代表世界其他地区的状况，但至少说明，即使是发达国家，从整体上提高组织的项目管理能力的任务也是十分艰巨的。 在国内，企业项目管理的应用还处于摸索阶段，还需要大量的努力来提升其应用水平 [16]。 从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 (项目 )独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。 更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理 的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系 统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。 因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 深圳砺志公司侯灵明创立了“八层级”的企业项目管理体系标准模型。 “八层级”是指：第一层级为项目干系人分析 (Stakeholders Analysis)；第二层级为项目管理知识 (Project Management Knowledge)；第三层级为项目管理理方式 (Project Management Methods)；第四层级为项目管理规范 (Project Management Criteria)；第五层级为项目管理机构 (Project Management Organizations)；第六层级为项目管理制度 (Project Management Regulations)；第七层级为项目管理理念 (Project Management Ideas)；第八层级为企业发展战略 (Strategy of Enterprise Development)。 在建立企业项目管理体系时要全面考虑这 8 个方面 [2]。 国内外对企业项目管理的研究主要关注在以下方面：对企业来说，需要建立一个项目管理办公室（ Project Management Office， PMO）来加强企业的项目管理 [17]， PMO主要为项目提供指导和顾问，并提供人力安排，同时在企业级要建立标准过程、管理最佳实践、经验和教训、建立工具库和数据库、获得高层领导的支持 [18,19]。 PMO 本身的工作也需要按项目的方式进行管理 [20]。 企业项目管理要关注企业的战略目标 和商业目标，项目目标要与战略目标保持一致，为实现战略目标而服务 [21,22]。 标准化是提高企业项目管理能力的关键，建立统一的组织标准过程，并提供使用和裁剪指南，从而可以用于企业内所有的项目 [23]。 这一概念将“过程”上升到了作为组织未来创造利润的核心，它反映了以知识经济为代表的组织的核心竞争力，努力地把依附人的价值创造能力转移到不依赖于人的组织上 [24]。 知识管理驱动下的项目管理就是要用正确的、规范的方法实施和管理项目 [25]。 知识管理主要关注知识的积累与重用。 要提高企业的项目管理能力，需要加强量化管理 [26]。 可以通过积累企业自己的历史数据，进行分析和整理，从而用于指导后续项目的管理。 也可以与企业外部比较优秀公司的数据进行比较，以它们为标杆，发现自己的差距并努力去缩短差距。 [27] 企业项目管理信息化的意义 在 2l世纪，信息技术将更具有战略意义，它可以使网上虚拟项目团队共享群体组件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件，从而可以对项目进行更协作、更熟练的管理，也更容易实现项目目标和组织目标 [28]。 信息时代的项目管理将极大的改善 项目的运作方式，具体表现在以下方面：（ 1）组织间的沟通：在网络时 代，每一个项目都可以从会议与协作工具中受益，它能使分散的项目团队成员通过电子形式实时地参与会议。 在项目组成员较分散时，项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅，既方便快捷，而且储存费用也不高，解决了项目组经常碰面所带来的不便。 在信息时代，项目可以从各种各样的群件应用程序中进行选择，以达到这些要求。 （ 2）企业范围的项目管理工具：在信息时代，给市场创造产品或提供服务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。 传统模式下的项目估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性，而以此为基础来分 配项目团队成员的估计量，最终将会给项目带来巨大的损失。 在信息时代，管理者可以使用以知识为基础的估算工具，这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。 以知识为基础的估算工具是利用可靠的内部或外部知识，编制一个详细的任务层次计划，包括项目大小、复杂程度、分类、语言和其他属性等的工具。 在 21 世纪，只有少数技术专家使用这些工具来管理高科技项目的情况将越来越少，企业中会有越来越多的项目专家使用这些工具。 这个趋势要求项目团队清楚地认识这些系统给组织带来的利益，以及购买和维护这些系统的成本 [29]。 项目管理信息系统的发展早 期的项目管理软件只能在大型计算机上应用， 适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。 用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息 [30]。 项目管理信息系统 (PM I S)与企业管理信 息系统 (MI S)有明显的区别。 MI S 服务于企业的人、财、物、产、供、销等的管理，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护、以人事管理、财务管理、设备管理等为目标，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 PMI S 中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。 因此， PM I S 主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块 [31]。 基于项目信息门 户 (P I P)是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在 Inter 平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境[32]。 与传统项目参与方信息的分散保存和管理不同，基于项目信息门户 (P I P)的项目管理具有以下特点：（ 1）加强了信息的存储与沟通 —— 通过信息进行集中和共享式的存储与管理，提高了信息交流的效率，降低了信息交流的成本，提高了信息交流的稳定性、准确性和及时性。 （ 2）提高了信息的可获取性 和可重用性 —— 使项目信息的使用者可以不受时间和空间的限制，并改变了信息的传送媒介。 （ 3）改变了项目信息的获取方式 —— PIP 通过信息的集中表达和有效管理，信息获取者可以根据业务处理和决策工作的需要来获取信息，缓解了“信息过载”现象， 提高信息利用和项目决策的效率 [33]。 企业实现项目管理，是指企业按照项目管理的理论和方法管理企业或企业内的一次性任务。 在企业内实现一种管理思路有很多种办法，如建立一套规章制度、通过各种体系认证等，最终目的是通过管理体系的运行达到管理目标 [34]。 通过运行管理软件构造企业管理体 系是一种切实可行的办法。 一个成熟的项目管理系统中贯穿了科学的项目管理理念、积淀了项目管理实践经验，在软件的实施过程中，对规范企业的管理行为、形成项目管理体系能起到事半功倍的作用 [35]。 企业的项目管理信息系统应该具备以下特点：  功能和结构应当与企业组织整体机制相适应；  操作流程应当符合项目管理的基本方法和企业项目管理的方法；  易学易用，便于企业各级管理人员使用；  及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据；  为高层决策者提供多计划、多项目的全部信息；  对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，做出项目绩效 评估报告；  具备开放性，便于和其他系统功能整合，容易升级；  具备优先级管理和预警系统；  为工作在不同等级的各种干系人提供不同的功能与等级的信息；  支持在地理上分隔的虚拟团队；  提供历史数据库，收集公司特定信息并对未来进行计划和估算；  减少行政管理的负担；  支持标准的建立和多项目的一致性；  提供书面沟通和项目交换的中央集散地。 根据 Gartner 的调查，到 20xx 年，超过 50%的企业将会采用各种各样的项目管理系统和服务来管理部门之间的合作，合理分配资源，追踪利用率和成本。 根据调查，使用项目管理工 具的获得的收益如下：投资收益率增加 25%；生产能力增加 15%；节省时间15%；工作效率增加 20%。 PMIS 对企业项目管理的实施能起到事半功倍的作用。 信息化建设是一种管理的变革和改造，由于它涉及到企业的方方面面，所以信息化建设的实施是一个企业全员的行为，而不只是单个部门的行为。 信息化项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，根本不会取得成功。 抓好组织落实工作。 在起步阶段，应选择有能力的项目实施经理及成员，这对系统的初始建设具有重要作用。 要加强对成员项目管理方法的学习与深刻理解，加强信息化知识的学习，提高自己对管辖领域信息化建设的分析决策能力。 信息化的实施过程是一个艰苦的、反复的过程，只有坚定信念，持之以恒，才能取得结果，否则必然会半途而废 [36]。 需要项目管理信息系统来支持和提高企业项目管理体系。 项目管理信息系统本身不会提高项目经理的能力，但可以提高效率 [37]。 选择项目管理软件要根据项目类型和项目经理的能力来选择，比如是进行单项目管理、还是企业级的多项目管理。 本课题的主要研究工作 项目管理业界在如何建立有效的企业项目管理体 系一系列重要理论问题上尚未达成共识，包括这套管理体系的名称、定义、组成、操作方法及其现实意义。 尚未确立这套管理体系的相关标准。 于是就有各种各样的版本来界定这套管理体系的含义。 有的认为该体系就是把能项目化管理的所有工作，包括部分日常工作，都转化为项目，并“按项目进行管理” (Management by Project)；有的认为是建立项目管理组织、开发一套流程、编写一套模板，并将这套体系称为“企业级项目管理”；还有的认为在企业中设一个项目管理办公室 (PMO)之类的机构来辅助管理各类项目，就是建立了项目管理体系。 其实，这些说法都是不准确或不全面的，未能给我们描绘一个完整的、科学的项目管理体系全 貌 [38]。 本课题的题目是“企业项目管理体系及其信息系统研究”，主要研究工作为： （ 1）研究国内外的项目管理知识体系、模型以及项目管理成熟度模型，分析企业项目管理理论研究现状及其存在的问题。 （ 2）研究如何建立行之有效、精简、适合国情的企业项目管理体系，并提出一套企业项目管理体系模型。 （ 3）根据企业项目管理体系的要求，研究哪些功能应该由项目管理信息系统完成，即企业项目管理信息系统应该具备哪些功能。 （ 4）通过对中地公司企业 项目管理体系的总体规划，验证本课题提出的企业项目管理体系模型的有效性。 （ 5）通过实例分析企业项目管理信息系统如何支持企业项目管理。 本章小结 本章介绍了本课题的研究背景和意义，指出研究企业项目管理体系及其信息系统对提高我国企业的项目管理水平有着重大而现实的意义。 分析了项目管理、企业项目管理、企业项目管理信息化的现状及发展趋势，在高度竞争的商业环境下，项目管理正成为企业发展的有力保障，正呈现出强大的生命力；要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，需要关注企业整体发展战略层面的企业项目管理；要有效实施 企业项目管理，必须要有一套企业项目管理信息系统进行支持。 本章最后说明了本课题的主要研究工作。 2 项目管理模型分析 项目管理知识体系 PMBOK 美国项目管理协会 PMI 早在 20 世纪 70 年代末就率先提出了项目管理的知识体系（ Project Management Body of Knowledge, 简称为 PMBOK） [39]。 它的第一版是由 PMI组织了 200 多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。 而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新 PMBOK 的内容，使它。