中国品牌竞争力分析报告-特劳特品牌战略(编辑修改稿)

中国品牌竞争力分析报告-特劳特品牌战略(编辑修改稿)内容摘要：

占。 宝洁公司的成功很值得我们学习。 虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。 宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。 大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”。 这么多年来，海飞丝所 有的广告无论怎样变化，但万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。 不光广告如此，它任何一个营销活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。 而且当你占据一个定位之后，消费者还会附加其它的利益在你头上，这就是光环效应。 一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其它附加价值。 飘柔占领的是“柔顺头发”心智资源，虽然当你去买飘柔时你未必会思考它是“柔顺头发”才会购买，你也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才去购买。 但飘柔正是因为抢占了洗发水的最大特性即“柔顺头发”而成为领导 者的。 潘婷则代表了“营养头发”。 这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发水市场。 这就是宝洁模式的最大秘密所在。 非常有意思的是润妍这个品牌，这是宝洁唯一一个中国本土化的品牌。 大家知道，外国朋友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美，所以对“黑头发最美”的价值观是没有概念的。 这样导致了中国一个品牌的成功，那就是奥妮。 奥妮成功的原因，在于宝洁的全球战略中留有空白点 —— “黑发”，而奥妮准确地切进了这个空档。 通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这样一个直取“黑发”心 智资源的战略诉求，正是“黑发”的定位拉动了奥妮的成功。 可惜奥妮自己没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”，在与一家著名跨国广告公司合作过程中，它舍弃了这一心智资源，转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。 新广告虽然耗资甚巨，在半年内光媒介费用即达 8000 万元，后来又追加了 1800 万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”的品牌形象。 但是消费者在信息如此之多的环境中是不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象的，这场声势浩大的形象运动终于使品牌走向了没落。 这样的一块好地段，奥妮不珍惜， 夏士莲却发现了机会，于是发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”的推广。 因为没有遇到奥妮的狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。 当然，我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件，而是一个企业要获得持续成功的必要条件。 特别是当你的竞争对手是跨国公司是世界级的品牌时，品牌战略上就更不容我们有多少犯错的机会。 夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视，跟进推出了黑发品牌润妍，并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心，以协助抢夺“黑发”心智资源。 但是这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位之后，只要不象奥妮那样犯错 误，一个后进品牌以 me too 的跟风策略是很难成功的，就象正面攻城一样无功而返。 值得注意的是，宝洁模式不能简单模仿，要注意几个问题。 一是品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；二是品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即消费者的心智之中。 比方说科龙，虽然有多品牌形式，但在战略制定的方向上恰恰弄反了方向。 科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心智资源去配置其他各项资源，它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。 科龙的做法是，容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么我在这个阶梯的上方推出一个科 龙冰箱，阶梯的下端推出一个低价的康拜恩品牌。 虽然这些品牌似乎定位分明错落有致，但空有其形，并没有真正获得定位的力量。 科龙在空调业也是一样，收购华宝之后人为地把它压到低端，把科龙空调“定位”在高端，这都是将自己的意志强加给消费者。 科龙集团品牌系统的核心问题正在于，没有从消费者的心智出发来规划品牌。 宝洁模式第三个要注意的问题在于企业实力的自量。 不但占领心智资源需要钱，防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。 养生堂在这方面就是个问题，似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击，从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等，战线太 长。 有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额。 比如中国石化集团，就该着手发展这样的战略，趁着壳牌、 BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。 特劳特曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司，用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源，这样就象宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。 目前这家公司成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头，占有西班牙 50%的市场份额。 在 《新定位》 一书中，详细记载了这个案例，有兴趣的话大家可以一读。 五粮液在多品牌模式上有成功之处，但总体上很乱，幸亏它的对手不强，使自己有犯错的机会。 但五粮 液也必须要尽快整顿，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要根据外部导向，以定位机会来系统规划品牌。 事实上，任何一个成功的品牌，它都是在消费者心智中拥有一块地皮 ——心智资源。 我们看看汽车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马牢牢控制了“超级驾驶机器”这个定位，而富豪几十年如一日只讲两个字“安全”。 就是前两天，我们看到一个消息，说富豪发明三点式安全带的人去世。 富豪在全球发布这个信息，既有纪念意义更有品牌战略意义，它再次强调了富豪是讲求安全的汽车。 实际上富豪任何的一次传播，都是指向“安全” 定位的。 例 如，它说防侧撞钢板是它发明的，一次成形的整架钢铸是它发明的，还有很多象白天的亮灯也是它发明的„„而最近它发明了车上免提电话。 富豪几十年如一日在经营的一块地段就是“安全”，它就做这一块的生意。 在高度竞争的美国市场，卖得最好的高档汽车不是奔驰，不是宝马，也不是奥迪，而是富豪。 富豪是卖得最好的豪华轿车。 接下来，我给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。 高露洁的总裁鲁本马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六个企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。 鲁本马之所以获此殊誉，是因为高露洁在他领 导下打败了宝洁的佳洁士，取得牙膏领域的主导地位。 他在美国如何成功地扳倒宝洁，明天特劳特会给大家详细介绍，我给大家讲的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。 其实高露洁的致胜法宝可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。 在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。 早在 1992 年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注 去抢占。 高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它象哥仑布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。 有兴趣研究营销史的，你可以把十年来高露洁牙膏所有的宣传品作一个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。 还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。 象宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出了名的公司，据他们的计算，中央电视台的竞标时段不合算， 是不理性的。 但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大的值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。 几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。 大家不妨回忆一下，曾几何时中央电视台有两个非常类似的广告，都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去。 那是高露洁和佳洁士都以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。 这里要说句公道话，据我们的研究这个广告是佳洁士原创的，高露洁应该说做了一件很不光彩的事，既用了别人“防止蛀牙”的概念又用了别人的广告，拿你 的广告换一个品牌的标板就推出了，等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。 （笑声）但营销战没有事实只有认知，消费者的认知就是事实。 结果怎么样呢。 很多消费者把这两个广告都当作是高露洁做的，大家觉得高露洁的广告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。 前面我们已经谈过， 一旦你成功定位之后，你就拥有了这块地段的产权，这就是属于你的地皮了。 如果说竞争对手也要挤到这里来做生意，它就会把这一块地皮带得越来越旺。 富豪汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳倒不是因为富豪自己，更大的原因在于富豪建立“安全”的定位之后，奔驰、 宝马、卡迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。 由于富豪汽车就代表了安全，于是它的销售起飞了。 目前企业界流行说：一流的企业卖标准。 当你在消费者心智中建立了品牌之后，你就掌握了一种标准，富豪汽车就掌握了汽车业中安全的标准。 顺爽洗发水的吃亏也在于此。 它在按照飘柔的标准在推广。 因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢的控制住了，顺爽根本拿不到产权证。 当然瓢柔近来正在犯错误，也把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型，但飘柔只要不继续错误下去，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对 自己来说没有多大的价值。 高露洁就在这个方面得了很大便宜，佳洁士投入越大，它就上升得越快。 宝洁终于意识到了这个问题，最近佳洁士就退了下来，调整了策略。 但是新策略仍不成功，后面我们还会分析原因。 高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本来属佳洁士拥有的心智资源而成功的。 现在，企业界的品牌意识已经很强了，这可以从工商局的注册量上反映出来，品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。 现在的问题是， 品牌光在工商局注册是不够的，关键要在消费者的心智中完成注册才算安全 ，抢占消费者心智中的定位资源才算是将品牌真正注 册成功。 高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册，从而建立起了一个强有力的领导品牌，这就是高露洁在中国的圈地故事。 品牌战略的核心原理就在于通过定位占有消费者心智中的一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言就是一场新时代的圈地运动。 高露洁比宝洁早一步登陆中国自然可以圈到最好的一块黄金地段，然后从此财源滚滚。 奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。 工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样，工业时代的竞争还在工厂与市场上展开，而信息时代竞争地点是在消费者的心智展开。 企业要去争夺的是消费者心智中有限阶梯 中的一席之地，既占有心智资源，建立定位。 中国加入 WTO 意味着全球 1/5人口的心智资源重新融入全球的市场，让全球的企业公平地参预这场尉为壮观的圈地运动。 在如此庞大的一个人口基数中，任何企业只要能抢占其中的一个定位，一块心智资源，就有一个很可观的利润，而且是长期的利润。 正如著名的历史学家黄仁宇所说：五百年来无此奇遇。 真正的营销高手是不需要工厂的，他们玩的是一场智力游戏， 比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为他制造。 海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心 竞争力。 技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。 ”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。 因为当他产生相关需求时，他会首先想到我。 之后，企业可以通过不断的创新，与时俱进保持这一资源的控制权。 比如说潘婷的定位在于“营养头发”，原来一直用“维他命原 B5”来支持这一点。 后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代维他命原 B5，那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。 也就是说当企业占有了“心智资源”之后，品牌就拥有长久的生命力，产品可以不断汰旧换新。 国内企业“各领 风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。 但是产品有生命周期，而且随着科技的提高，更新速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。 比如说流行一时的商务通就有这个危机，它将产品做成了短期的时尚。 另一原因是，企业通常把名牌等同于品牌。 名牌不等于品牌，名牌只是在需求营销这个特定时期，因为知名度而给消费者提供了品质的安全感而存在的短期现象。 只有在消费者心智中完成了注册，即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。 从总体上而言，中国企 业的品牌普通面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。 一言以蔽之，即应尽快为我们的品牌去争夺一块心智资源。 这才是企业最最重要的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。 目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。 营销：心智资源之争 正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。 一个品牌的定位就是它的品牌基因。 比如说冷酸灵牙膏就做得不错，有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。 联想代表什么。 这个大家不用做调查都知道， 想买电脑第一想到的就是联想，反之看到联想也能第一个想到电脑。 代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因。 因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。 这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。 对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西 —— 电脑。 既然企业人把联想看作企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。 但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，就不会在意联想的手机。 前面 已经谈到过，消费者对你定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。 联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入。