东风股份erp建设方案(编辑修改稿)

东风股份erp建设方案(编辑修改稿)内容摘要：

“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；  BPR 要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；  BPR 要求在建立新型“扁平化”组织 运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图 示意如下： 最高管理层 东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设方案 14 流程 1 流程 2 流程 N 图 “扁平化”管理示意图 “整合集中化”管理模式 企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次： 岗位 1 岗位 M 流程经理1 岗位 1 岗位 M 流程经理1 … 岗位 1 岗位 M 流程经理1 财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 管 理 行 政 后 勤 管 理 企 业 战 略、规划与计划 /产品创新 /市场 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 管理（效率性 /费用控制） 决策（方向性 /资源 配置） 经营（增值性 /收入增长 /成本控制） 15 在手工管理方式下，由于受 到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。 一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助 IT 技术特别是最新发展的 Inter技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。 多事业部 /多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统 维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。 人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）： 还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化 ”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下图）： 我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设方案 16 差额利润。 进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（ VCM），以扩大收入并提升效益； 在价值链分析的基础上，可以利 用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。 东风股份管理改造总体思路 为了解决“科层制”管理存在的问题，建立快速灵活反应的企业组织，东风股份有必要实施管理模式重组。 根据“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：  实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；  建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；  明晰股份公司管理的三个层次。 经营层一定要体现 “流水线 ”的效率；业务管理与业务处 理融为一体（流程）；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿 “流水线 ”全程；决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；  从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；  从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；  明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；  明晰股份公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析；  在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。 本次东风股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示： 17 管理模式 组织体系 流程体系 价值体系 业务活动 效率 效益 会计核算 部门 /职责 岗位 /职责 /评价 专项业务管理体系 东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设方案 18 4． 业务流程重组 及《企业管理白皮书》的制定 流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础管理。 在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定《东风汽车股份公司管理白皮书》。 新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。 业务流程重组 可以划分为如下几个阶段： . 重组准备 业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。 通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。 制订完整的项目详细实施计划，本 建设方案 中列出的实施进度仅做参考。 制订 IT 发展计划与总体技术方案。 . 业务流程识别 现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。 流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。 19 . 业务流程优化设计 本阶段的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。 在实施 ERP 系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。 对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上。 管理流程与经营流程是否协调一致 ?）。 重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。 非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到 IT 技术的应用，重点是结合要上的 ERP 系统。 一个好的 ERP 软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流 的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。 业务流程重组的一部分目的也就是为将来的 ERP 系统修建一条适合的直达快车道。 设计的最后，要结合 ERP 系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。 东 风 公司将提供东风股份 有关流 程 考虑分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。 . 重构组织 本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。 主要目的有两个：一是进行股份公司组织机构调整，完成管理模式设计报告 ；二是完成对公司基础管理的规范，制定企业管理白皮书。 新的组织机构的特征包括： 在 ERP 系统的支撑下，建立了面向 “流程 ”管理的 “扁平化 ”组织 流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程 岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次 核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心 东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设方案 20 控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析 企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。 本阶段将对东风股份项目工作组进行 有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。 . 变革管理 按新的业务流程与组织机构实施管理改造。 变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的 “领导 ”， “管理白皮书 ”成为所有员工指南，组织运转流程畅通。 21 5． ERP系统实施与绩效监控系统的建立 ERP系统结构 美国《幸福》杂志统计的 500 强企业中， 70%以上都使用了 ERP。 实施 ERP 可使制造企业获得明显的直接经济效益和间接（社会）效益。 当然，最直接、最显著的有效控制库存及降低成本。 ERP 系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。 ERP 系统的功能及其结构流程如下： 东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设方案 22 ERP系统汽车行业解决方案 总体解决方案设计 战略层 总帐 应付帐款 应收帐款 采购 原料库 生产 成品库 销售 成本 固定资产 人力资源 财务分析 绩效监控系统（商业智 能） 资金流 物流 企业战略 管理 战略财务 管理 决策支持 / 商业智能 产品研发 管理 23 管理层 经营层 战略层业务流程解决方案 绩效监控 / 预警管理 财务会计 管理 人力资源 管理 生产计划 / 质量监控 产品设计 管理 采购 管理 制造 /质量 管理 销售 /分销 管理 电子商务 企业战略 管理 制定及模拟企业经营计划 企业经营计划差异分析 竞争对手分析 市场占有率分析 价格政策分析 战略财务 管理 处理股份公司帐务合并 管理股份公司股东关系 投资项目管理 获利能力分析 产品研发 管理 产品结构管理 与 CAD 集成处理 设计变更管理 版本管理 文档管理 物料清单管理 生产线的基本设计 东风汽车股份有限公司 ERP 系统建设方案 24 管理层业务流程解决方案 决策支持 / 商业智能 企业综合信息 绩效监控指标变动趋势 研究与开发信息 财务信息 人力资源信息 采购信息 生产信息 销售信息 客户服务信息 绩效监控 / 预警管理 财务会计 管理 生产计划 / 质量监控 企业分类信息 绩效监控指标变动趋势 预算差异分析 目标管理 /异常管理 预警管理 总帐 /应收帐 /应付帐 /费用管理 固定资产核算管理 /工资核算 预算管理 /项目管理 /成本核算管理 现金管理 合并报表处理 交易预警 财务分析 资产负债表 /损益表 /现金流量表 主生产计划 生产计划 计划执行情况 生产计划统计 质量指标体系 25 经营层业务流程解决方案 人力资源 管理 工资 /奖金 /社会福利 组织机构管理 /人事管理 工时与考勤管理 人员招聘 /培训 /考核 /晋级 差旅费与支出管理 产品设计 管理 采购 管理 制造 /质量 管理 产品数据管理 工程设计项目管理 产品配置管理 生产线设计。