xx房屋置换有限公司企业管理咨询报告(编辑修改稿)

xx房屋置换有限公司企业管理咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

务一部、财务和办公室三个部门。 副总经理： 两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指导和监督。 其中吴总主要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以及售后服务等。 经营一部： 十四家直营分店的常规业务管理。 经营二部： 下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权证办理、按 揭手续办理及其它与业务相关的事务性工作。 同时在各分店中设置管理员职位，直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理和监督。 加盟店建设： 负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。 房屋银行部： 负责管理全部分店中开展的房屋银行业务。 目前主要工作内容集中在售后、统计和宣传方面。 发展研究部： 企业策划和房地产项目策划，市场研究和营销策划等。 此外还负责业务统计和合同管理。 大宗业务一部： 主要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实施难度较大、专业性要求较总经理 副总经理 副总经理 房屋银行部 发展研究部 网络部 客户服务中心 大宗业务二部 加盟店建设 经营一部 经营二部 大宗业务一部 财务部 总经理办公室 中心市场建设 连琐店。 连琐店 权证中心 信贷科 房源科 律师公证 高的业务。 大宗业务二部： 负责大宗业务开拓、项目策划、营销 策划及个案地盘销售代理等大宗业务的拓展及执行。 客户服务中心： 刚刚成立，主要负责员工培训、服务质量检查等工作。 总经理办公室： 负责行政办公事务、人员的招聘、企业文化建设及企业资产管理等工作 财务部： 全面负责企业的业务结算和企业内部财务管理工作。 2． 2． 3． 3 评价 从以上组织结构图及对各部门职能的描述中不难看出，目前公司的组织结构基本上属于直线职能制形式。 这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥了一部分权力制衡作用，但是这种结构形式最大问题是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多 头管理，造成一定程度上的管理混乱。 业务多部门指导，政出多门，管理部门之间存在较多内耗。 比如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其工作性质大致相同，所管理的对象也基本相同，使得管理制度难以推行，业务执行困难重重。 这种组织结构在设计之初显然是为了加强对基层店的控制，减少管理层次，但从实施结果来看它在实际上弱化了对各分店的业务管理和总体协调，降低了规模优势的发挥。 这里根据我们的调查将其实际执行情况画出： 总经理 副总经理 副总经理 房屋银行部 发展研究部 网络部 客户服务中心 大宗业务二部 加盟店建设 经营一部 经营二部 大宗业务一部 财务部 总经理办公室 连琐店。 连琐店 权证中心 信贷科 房源科 律师公证 2． 2． 4 业务品种、流程及其管理 目前富房置换主营业务包括：房产租赁、二手房买卖和大宗业务代理。 2． 2． 4． 1 业务品种 在租赁业务中在常规租赁业务之外，开展了房屋银行业务；在二手房买卖中有一般代理、权证代办、包销（差价房）等业务内容；大宗业务主要是尾盘、烂尾楼和大业主的整盘包装和代销；此外大宗业务还涉及一部分土地及开发项目的投资、转让策划和代理执行等。 2． 2． 4． 2 业务流程 这里我们将其日常业务（不包括大宗业务）目前所执行的业务流程以流程图的形式表示如下： 2． 2． 4． 2． 1 租赁业务 租赁业务（包括一般租赁和房屋银行）流程图 分店 总部 房源科 发展研究部 房屋银行部 房源科 财务部 房屋银行部 财务部 租赁业务是房地产中介业务中产生最早、交易过程最清晰、最简单的业务品种。 在这项业务的日常管理中关键要解决的问题有三个：一是企业资源的独占性；二是如何防止客户的私下交易；三是对业务人员个人行为的管理。 确认书及合同交发展研究部、房屋银行、财务部登记和房源科撤单 客户 业主 物业需求 房源登记 分店 管理员 承租委 托书 看房记录 收款 房屋租赁合同 房源信息上传至经营二部房源科整理和同步 出租授权委托书 分店业务员 承租委托书确认书 出租授权委托确认书 房屋租赁合同 存房合同 交接钥匙 银行开户 房屋租金划款授权书 银行开户 定期交纳房租 定期支付房租 房屋银行部定期将应付、应收情况报财务部执行 由于受地方 市场状况和企业发展时间较短的影响，富房目前并未把租赁业务作为经营重点，其经营占整体经营额的比例较低，相对管理力度较弱。 在开展常规租赁业务的基础上，富房积极引进了“房屋银行”经营模式，对企业经营进行了积极的创新。 但是目前此项业务开展的不够顺利，这主要源于以下几个方面的制约： 第一，市场成熟度不高，客户群体对此项业务认知度较低； 第二，企业经营管理经验不足，业务人员缺乏相关的培训，阻碍了业务的广泛拓展； 第三，分层次市场存在供需不平衡，在供小于求的情况，业务生存空间较小； 第四，信息来源渠道不畅，信息 内部交流和传递受到严重制约，无法发挥规模效应。 在房屋银行业务管理方面，由于经验不足和信息管理瓶颈已经造成了管理程序复杂、表单冗长，管理人员工作效率低下、财务监管缺乏力度，极大地影响了相关人员的情绪和业务的拓展。 2． 2． 4． 2． 2 买卖业务 二手房买卖业务流程图 房源科 房源科 发展研究部 财务部 信贷科 权证中心 财务部 财务部 买方 卖方 物业需求 房源登记 分店管理员 房屋购买委托书 房屋出售委托书 分 店业务员 实勘 看房 看房 房屋预定协议 定金 房屋出售授权委托确认书 房屋购买委托确认书 正式购买合同 一次性付款 付款 银行按揭合同 按揭 银行按揭手续办理 权证办理 银行贷款承诺 财务审核 尾款支付 物业交割 银行放款 银行放款 尾款支付 房源信息上传至房源科进行录入和同步 信贷科负责签定按揭合同并办理相关手续；权证中心负责办理过户手续；财务部作相应处理 确认书、合同交发展研究部、财务部登记统计并通知房源科撤单 财务部对照合同执行情况及手续办理情况进行财务结算 二手房买卖交易在国内开始时间并不长，由于我国商品房市场起步较晚，目前二手房交易涉及到比较复杂的产权关系问题。 因此目前二手房交易业务管理的重点主要是业务人员业务技能的培训和企业与政府相关管理部门以及银行之间的关系理顺。 新生的交易品种由于存在着较大的法规管理空白和较大的市场需求空间，因而这项业务已经成为所有大型中介企业的经营重点。 其交易过程中产生的大量资金流和相关代办业务产生的附加价值已经成为中介企业营业收入的重要来源。 企业对二手房买卖业务的管理难点在于企业经营者由于 对交易过程中的细节问题不甚了解，因而难以制定有效的业务监管制度，容易产生“飞单”现象，此外企业还面临着由高收益率的非正常业务操作而产生的财务风险和法律风险。 富房置换在此项业务管理方面投入了较多的精力，制定了相对严密的业务流程，设置了相对业务分散执行和权力制衡的管理机构，并配合了相应的报酬体系，在一定程度上防止了“飞单”的产生，使企业收益得到了提高。 目前存在的问题是：一方面由总部集中对各分店进行直接的业务管理，使管理人员、财务人员经常面对大量的事务性工作，管理力度实际上被削弱，并且使整体办事效率降低；另一 方面，由于在权证和按揭办理过程以及财务管理等业务关键点上管理不够严密，使得二手房合同执行管理方面存在着较为明显的漏洞，企业整体效益仍难以得到最大程度的保证。 尤其是对于现金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企业丧失了大量的开源增效机会。 2． 2． 4． 2． 3 大宗业务： 由于企业的历史渊源和背景关系，富房在大宗业务方面开展的比较有力。 大宗业务部在接到项目之后，经过有效的策划和包装，再充分利用企业内部资源和外部渠道推销出去。 从企业长远发展来看，大宗业务将始终是企业一个高利润增长区，因此应积极利用企业各方资源开拓此项业务。 目前大宗业务方面存在主要问题是机构的重复设置和人才的匮乏。 这部分业务由于涉及较多企业高级机密，因此在这里不作过多评论。 2． 2． 5 人力资源管理 人企业经营中最重要、最宝贵的资源。 房地产中介业务最终是靠经纪人来完成的。 因此房地产中介企业管理的核心问题是对经纪人的管理。 人力资源管理包括对人员招聘、培训、激励和考核等方面的制度安排，它渗透在企业的各个方面，贯穿企业的整个经营过程。 富房置换目前并未设立专门的人力资源管理部门，人员的招聘、日常考勤及人员档案管 理工作由总经理办公室负责，人员培训则由客户服务中心负责。 公司目前还没有建立完整的考核和激励制度，只是由一些零散地与业务紧密结合的管理规定代替。 显然富房在人力资源的管理上存在比较大的缺陷。 2． 2． 6 财务管理及监督 由于本次调研对财务部门的了解仅限于财务部门与业务部门的衔接，以及财务对业务方面的要求和管理，因此这里只就对财务管理中涉及业务管理的部分进行评述，不涉及企业的财务运营状况分析和资本构成分析。 目前富房财务部对所有分店所发生的财务事项进行直接管理。 由于业务需要，目前各分店都有收款权，财务部门为各分店在银行开立存折，分店只能存入不能取出。 这也是大部分中介公 司在创立之初的一种常规作法。 目前财务管理所面临的问题是由于信息传递不畅所造成的财务与业务的严重脱节。 财务监管无法实现。 此外财务人员还不得不面对日常大量的业务核算和统计工作。 2． 2． 7 企业文化建设与企业营销策划 企业文化建设是富房经营的一大特色，统一的企业形象设计已经体现到了企业的各个方面，包括统一的色彩、统一的标识、统一的店面布置，以及统一的业务用语、统一的公文形式等等。 企业领导层对于企业文化的建设极为重视，自上而下、规范化的企业文化倡导是企业文化建设的有力保障。 面对日益成熟的房地产市场，企业的文化建设 无疑是企业品牌推广的一个重要手段。 但是应该看到的是企业文化建设并非只是体现在 VI 方面，形象的统一只是企业文化表现的一个方面，真正的企业文化是渗透在企业管理的每一个毛孔中的，是企业内在品质和企业作风的综合体现。 深入人心、形成习惯的企业文化将被企业成员传播到各个角落，会使企业的发展过程变得更加顺畅和自然。 深层次的企业文化建设是一个长期的过程，需要精心的设计和逐步导入。 企业文化建设将有力地推动企业自我营销过程。 目前富房还缺乏对市场的整体营销概念和实施策略，还没有正式开展企业营销过程。 真正的市场营销行为应当是 建立在对企业和市场情况的准确把握和科学分析基础之上的。 在企业的信息系统建立之后，此项工作应该能够更加顺利地开展。 2． 2． 8 经营管理综合评价 从总体上来说，富房置换的经营管理存在以下问题： 一、企业发展思路和脉络不够清晰，业务重点不够明确，使企业管理缺乏条理性；企业扩张没有经过细致的市场分析，缺乏科学性和计划性，在一定程度上影响了经营收益。 二、企业内部管理制度和业务管理制度不够健全，调整过于频繁，使企业经营状况不十分稳定，受人员素质约束较大。 三、企业组织结构设计不够合理，企业办事效率不高，增加了内部矛盾 和管理成本。 四、薪酬体系过于复杂，表面上很严密，实际执行比较困难，在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。 五、人才机制尚待建立，人才的引进、培养、考核和流动都带有较大的随意性，对企业长期发展影响较大。 六、 乏完整的企业岗位责任制度，使考核和监督缺乏明确的依据。 七、业务流程安排及管理不够严密，缺乏高效的信息管理系统和传递通道，资源利用率较低。 八、市场营销没有整体思路，企业宣传力度较弱，难以形成品牌较应。 3．企业发展战略设计 3． 1房地产中介市场及其发展 3． 1． 1 房地产特性及其市场特征 房地产即房产和地 产的统称，是房屋与土地及其相应权属的通称。 房地产商品交易，除了实物和货币物质上的交换之外，同时还伴随着其是权属的转移。