xx房地产员工绩效考评体系的研究与设计(编辑修改稿)

xx房地产员工绩效考评体系的研究与设计(编辑修改稿)内容摘要：

分析。 在对考评方案进行可行性分析 时应考虑以下几个因素 [11]： 1) 限制性因素分析。 任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研 究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案适用对象以及适 用范围。 2) 目标、效益分析。 全面分析和确定考评所要实现的目标，全面评价考评 方案对人力资源管理所能带来的直接 和间接的效益，也包括经济效益和社会效 益。 3) 潜在问题分析。 预测每一考评方案可能发生的问题、 困难、障碍，发 生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。 解决这一问题的办法 是在正式实施考评活动前，可以采取预试工作，发现问题，提出改进计划，减 少考评误差。 所谓实用性，包括两个方面的含义： 1) 指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计 测评工具。 2) 指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质 的特点和要求。 房地产行业单个项目开发周期一般在 13 年的时间，开发周期较长，在项 目开发过程中，各个部门工作围绕项目的进展情况展开，工作内容具有阶段性 很强的特点，因此在设计绩效考核体系的过程中，除了遵循以上一般性的考核 原则外，还应该注重及时性和动态性的原则，围绕项目开发情况，及时有效的 做好阶段性的考评工作。 绩效考评的程序 员工绩效考评的程序，一般包括制定计划、技术准备、实施考评、结果反 馈和实施纠正和结果运用等环节 [12]。 制定计划 为保证公司绩效考评的顺利进行，必须事先制定计划。 通常情况下，不同 的考评目的，针对的考评 对象不同；不同的考评目的和对象，考评的重点内容 也不同。 不同的考评目的、对象和内容，考评的时间也有差异。 因此，在制定 计划时，主要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考 评的目的和对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时间和相应的考评方 法。 技术准备 公司绩效考评具有很强的技术性。 其技术准备工作包括考评标准准备、选 择或实际考评方法、培训考评者等内容。 (1) 考评标准的准备 第一步，制定工作要项。 所谓工作要项是根据各职位的工作要求（包括工 作内容及职责），列出有代表性 的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需 要主管和下属共同讨论。 第二步，确定绩效标准，绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要 项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。 (2) 考评方法的选择 在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。 绩效考评方 法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评 的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。 要特别注重考评方法在 绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。 (3) 培训考评者 为保证人事考评工作的质量，对考评者 应该进行培训，使他们重视这项工 作并增强成功信心。 通过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节， 并积累一定的实践经验。 (4) 收集资料 对人员的考评必须严肃认真，因此要求作为考评基础的信息必须真实、可 靠、有效，使得考评过程有据可依。 收集资料信息的方法主要有： (5) 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安 全情况，预算成本与实际成本比较，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。 (6) 其他与被考评者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。 (7) 关键时间的纪录，对职工表现 优秀或恶劣事件的纪录。 对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息， 减少对考评工作的干扰。 实施考评 这一阶段的任务主要是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，对员工 的考核内容，如：工作业绩、能力、态度等方面做出综合性评价。 实施考评要 按照事先确定的考核计划以及考核表格进行。 考评需与既定的标准进行对照来做分析和评判，运用各种方法，从而获得 考评的结论。 结果运用 得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。 在绩效考评过程中获得的 大量有用信息可以运用 到企业各项管理活动中。 (1) 利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工 改进工作，提高绩效会有促进作用。 (2) 为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 (3) 绩效是员工主客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的员 工的，也需要针对环境条件作相应调整，检查企业管理各项政策，如人员配置、 员工培训等方面是否有失误以及存在的问题。 绩效考评的内容 绩效考评，考什么，评什么，即考评内容，这是我们绩效考评必须明白的 问题。 言必行，行必果，工作的结果当然是我们考评的主 要对象，同时，影响 工作的因素也是我们须重点考核的目标，从员工个体角度看，涉及工作态度、 工作能力问题。 员工的绩效考评在排除外界影响外，在本质上是对行为的结果以及影响行 为的结果的因素进行考评。 而行为的结果有时是有效的，有时候是无效的，这 取决于是否符合企业目标，符合企业目标的行为结果才称为绩效或成果，才称 上对企业是一种贡献和价值。 所以人事考核的最基本的目的是考核组织的贡献， 或对组织成员的价值进行评价 [13]。 工作业绩 绩效考评的出发点是员工的工作岗位，是对员工的工作完成情况，即工作 成绩的评价。 工作成绩是考核的重点所在，也是考核的中心。 而评价、考核工作业绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、 工作准确性等方面去衡量。 它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的 状态的评价。 工作能力 工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效 率的、稳定的个性特征 [14]。 是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。 能 力与业绩有显著的差异。 业绩是外在的，能力是内在的。 一般的来说。 能力包 括必备的知识、专业技能、一般能力等。 与能力测评不同，考评能力，是 考评 员工在工作中发挥出来的能力，根据标准或者要求，确定他能力发挥得如何， 对应于所担当的工作、职务、能力是大是小，是强还是弱等，做出评定。 工作态度 工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作是表现出来的心理倾向性， 企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。 工作能力强 的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。 员工的工作态度 并不一定与业绩完全成正比关系，有一个很关键的中介变量就是努力的方向和 企业目标的一致性。 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介，所以在考 核中必须包括工作 态度。 在目前 HT 公司的考核中，员工的考核表内容相差不大，而房地产公司由 于其各部门的专业化程度相对较高，不管是员工的业绩考评，还是员工的能力 考评，要想做到准确有效，其考核的内容就必须结合各部门的具体的工作特征。 例如就能力考核而言，在销售部中，对销售人员的考核应该主要是考核沟通能 力、创新能力、信息力，而行政部人员更注重的是协调能力，执行能力，组织 能力的考核。 同时，即使在同一部门内，部门管理人员从事的主要是部门的管 理工作，对他的考核就应该着重于部门整体完成任务的情况、协调部门员 工的 能力、与其他部门配合的情况等等。 所以在考核内容的设计方面，应该充分考 虑到这些因素，应该有所侧重。 绩效考评的指标体系 确定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其 本质特征的指标体系。 它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的 客观指标体系，建立科学的绩效考核标准，使复杂的考核内容变得条理化和简 单化，使考核过程的可操作性更强，避免考核工作的盲目性。 有效的绩效考评指标体系的特征 (1) 可控性：考核对象对业绩指标可以施加控制； (2) 可影响性 ：考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响力； (3) 可衡量性：对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度； (4) 及时性：业绩指标应依经营目标及时调整； (5) 易于收集与计算； (6) 业绩指标应与企业目标直接联系，如：经营成果、投资回报等。 关键绩效指标（ KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，反映关键 业绩贡献的评价依据和指标 ,确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 它 是在工作分析基础上，以可定量化或者行为化的 岗位职责的核心部分为考核指 标的方法。 它符合管理学中的“二八原则”，即 80%的工作任务是由 20%的关 键行为完成的。 因此，抓住了 20%的关键行为，对之进行分析与衡量，就抓住 了绩效考核的重心。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： (1) 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作 绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标，是对公司战略目标的进一步细化和分解。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，是针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 因此， 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略 对每个职位工作绩效要求的具体体现 [15]。 (2) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效 指标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽 量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 例如， 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。 在这种情况下， 两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 (3) KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 它不是 以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公 司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次， KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可 衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集 中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理 人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 关键绩效指标（ KPI）设计的基本原则 确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则 [16]： (1) S 代表 Specific，指指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或者完成什么。 (2) M 代表 Measurable，指指标是可衡量的，员工知道如何衡量他的工作 结果。 (3) A 代表 Attainable,指指标是可达到的，可实现的。 (4) R 代表 Realistic,指现实的，员工 知道绩效可证明与观察。 (5) T 代表 Time bound，指有时限的，员工应该在什么时间完成。 房地产企业具有各部门专业性较强的特点，策划部、工程部、开发部等部 门均具有很强的专业性，各个部门之间专业跨度相对较大，因此必须按照部门 分类，根据部门、岗位的特点与要求，在工作分析的基础上，提取关键绩效指 标，建立符合房地产公司行业特点的指标体系。 绩效考评的方法 绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然 后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。 要特别 注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。 常用绩效考评方法 各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定 向选择。 应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段 而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考 评的目的、频率、考评的信息来源以及考评人员的培训等各种因素对于业绩考 评体系的成败都是非常关键的。 所以，下面我们重点论述员工的绩效考评方法，主要是对员工的工作行为 考评和工作业绩的考评。 员工的工作行为考评方法 又包括两类：主观考评法和 客观考评法 [17]。 主观考评法 根据员工的工作行为对员工进行主观评价，一般没有固定的标准，随意度 比较大。 但比较经济且能。