xx建设人力资源诊断报告(编辑修改稿)

xx建设人力资源诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

成人才结构性的供求不平衡。 公司在引进人才的时候，是按照用人部门的需求去做的，但不能保证人与岗是很合适的。 如果出现人才不合适岗位的情况，部门要 退回人力资源部，是不容易的。 这样，部门内的人员就会越来越多，而有些岗位仍没有合适的人才来承担。 部门内仍然是能干的员工多做，不能干的员工少做，员工没有退出机制，结果各个部门都满员，但有时工作仍是忙不过来，于是就出现了忙闲不均的现象。 第三，对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。 人力资源规划是人力资源管理的基础。 缺少人力资源规划，人员的招聘工作就会陷于当前业务和短期行为，不能提供战略性人才储备。 员工的培训和发展，不会与公司整体的发展相结合，不能做到岗位与才能的有效配合，降低员工的工作满意度。 对于薪酬 和考核工作来说，没有规划就失去了依据，不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性。 人力资源的后续职能就不能充分发挥其在经营管理中的作用。 人员招聘 公司人员招聘存在的问题主要有： 1) 人力资源管理的基础工作做得不够扎实。 在公司战略确定之后，就需要调整组织机构，进行工作分析，设置相应的岗位，编制岗位说明书，在人力资源方面提供战略实施的保证。 公司在组织机构调整、工作分析、岗位说明书等方面的工作，做得不够扎实。 公司的组织机构对总体战略的支持程度是不够的，存在一些薄弱环节，比如公司要实施扩大资 产规模的战略，但在金融证券和实业投资方面设置的机构和岗位就明显不足，人才也不够。 公司的组织机构还存在一些因人设岗、岗位重叠等现象，影响公司整体工作的效率。 在岗位设置和工作分析方面的工作做得不够细致，一些员工没有花费相应的精力去编写岗位说明书，存在一些照抄现象，影响着岗位说明书的作用。 有些岗位的职责定位不很清晰，部门之间的关系不够明确。 这些都影响着招聘工作的效果。 2) 招聘管理制度仍需进一步完善可操作性的实施细则。 公司在 20xx 年 7 月 1日出台了一个招聘管理办法：《中国有色金属建设股份有限公司人员甄选和录用管理办法 》中色建（股）字 [20xx]050 号，此外没有其它的管理制度。 该管理办法规定了招聘过程的一些原则性的东西，可操作性的实施细则不够完善。 比如在面试环节，没有确定公司高层、中层、人力资源部门和用人部门等在其中应该承担何种责任，应该采用什么方式进行面试，面试需要测试的内容规定等，所用何种表格记录面试结果等，面试可操作性的规定不足。 招聘工作不仅仅是人力资源部的工作，还涉及到公司领导和相关职能部门，需要较好的组织和协调工作，因此在招聘过程中需要各种制度来规范。 公司在招聘方面可依据的管理制度却不足。 3) 招聘工作流程的执行 不到位。 公司制订了一份招聘工作的流程，明确了各个基本环节应该办理的手续。 但在招聘人才的时候，公司并没有很规范地遵照执行。 这其中有公司高层领导的原因，仍沿袭原来招聘人才的管理办法；还有用人部门的原因，对招聘流程的作用认识不清楚，没有按规范遵照执行。 4) 招聘人才的渠道和方式不够丰富。 公司这几年来招聘人才的主渠道是集团公司或相关合作单位，多数属于行业内部招聘；从社会上或从大学招聘的数量只有一小部分。 招聘渠道和方式不够丰富，优秀人才的选聘范围不够宽，影响着公司未来发展对人才的多样化需求。 5) 公司没有建立内部竞争上岗机制 ，内部招聘工作很少。 公司内部的竞争上岗是激励员工上进、发掘人才的好方法。 但公司采用这种方式的情况较少。 公司岗位出现的空缺，基本上是由公司管理层决策，人力资源部办理相关考核和聘用手续。 虽然这种选择也遵循一些标准，但并不是统一、公开的， 也不是采用竞争的方式进行的，对员工的指导和激励作用是很低的。 公司没有充分发挥内部招聘对人员开发和激励的重要作用。 公司在招聘方面存在的一些问题，与公司人员招聘工作的特点有关。 首先，公司的人员招聘工作量不大。 公司每年招聘人员的数量很少，一般来说人力资源部并不需要建立严密的流程，用于 几个人的招聘，只有大概的程序就可以了。 其次，公司招聘的人员大部分都是从集团公司或相关合作单位调人，主要走调人的程序，不用走正常的社会招聘程序。 有小部分从大学或社会上招聘，由于人数不多，也就没有严格按规范化的程序去做。 公司现有的招聘工作虽然不够完善，但对于现有的业务来说，还是符合人力资源管理的要求的。 但在未来，公司确立了新的发展战略，需要引进更多的人才，特别是中高层人员。 这种情况要求公司的招聘工作要更加规范和科学，能够在选择符合需要的优秀人才。 人力资源开发与培训 企业的人力资源除了从外部引进之外 ，更为重要的来源是内部人才的开发。 公司在人力资源培训开发方面的管理制度，主要有：《中国有色金属建设股份有限公司员工培训管理办法》中色建（股）字 [20xx]32 号以及每年制订的员工培训计划文件等。 公司在人力资源培训方面存在的问题主要有： 1) 培训管理制度不够健全。 公司现有的培训管理办法，对培训的全过程有一个基本的规定，但不够详细，缺乏操作性强的实施细则。 比如，如何确定培训人员和培训内容的管理规范，在培训过程中如何实施管理功能，在培训结束之后如何进行效果评估等，都应制订相应的制度来规范。 2) 人才培训开发与公司发展战略 、业务开发联系不够紧密。 公司的培训计划，与发展战略、业务开发、人力资源开发战略联系不够紧密，属于被动性培训管理。 公司的培训需求计划是在对员工进行调查的基础上，结合工作需要，批准员工的培训申请，做成年度培训计划。 这个培训工作计划是对公 司来说，是被动的，与发展战略关系不大。 公司没有进行有计划的培训，没有按照发展战略对人才的要求，对现有人才存量进行系统的开发。 3) 公司培训体系没有建立起来，培训管理不到位，使得培训效果不显著。 公司的培训，基本上是按照员工的需求，经批准后实施，对培训需求调查、培训过程、培训效果评估与反 馈等工作做得较少。 对员工培训的分层、分类工作做得不够，采用的培训方式不多，主要是参加学习班，而岗位轮换、挂职锻炼、内部培训等运用得少。 公司虽然有不少的培训，每年投入三四十万给员工培训，但效果如何，没有进行详细的评估。 对培训流程的管理不到位，影响了培训的效果。 员工培训中存在的这些问题，究其原因，主要有：一是对培训在企业中应该发挥的作用认识不清楚。 培训是内部人才开发的重要手段，是公司可持续发展的重要动力源泉之一。 公司并没有认识到这一点，大多时候将培训作为一种福利给员工。 二是对培训的重要性认识不足。 培训是公司人 力资源开发的重要手段。 公司需要的各类人才，都可以从培训中获得足够的支持。 公司对培训的认识，大部分停留在给员工的福利上，是员工自己的事，没有从人才开发的角度去认识。 公司没有对现有的人才存量进行系统的开发，浪费了现有人才的巨大潜力。 公司在培训方面存在的问题，产生了一些不良的后果。 一是培训的投入与发挥的作用不配备，培训效果不够显著。 二是培训的性质发生了变化，变成了员工的一种福利。 而且培训次数是不均衡的，喜欢培训的员工总是得到培训，不愿培训的总得不到培训。 上岗与晋升机制 公司在员工的上岗与晋升 问题上，采用的是原有色金属总公司的管理办法，类似于国家事业单位的制度。 这套制度以行政级别的晋升为主要内容，与公司业务开展、业绩考核关系不够密切，其中人为主观因素影响较大，因此在运行过程中存在着许多问题。 1) 员工上岗与晋升缺乏明确、统一的标准。 公司在岗位说明书方面做得不够细致，对岗位的要求不够科学，很多就是岗位上现有人员的现实情况的描述，不是按照岗位职责来规定任职资格的。 这种岗位说明书对员工上岗和晋升的参考价值不大。 因此，公司出现了职位空缺，一般都是由公司领导提名，在经理办公会上通过，然后由人力资源部负责执行晋 升考核，征求职工的意见，然后任命。 在选择人员的过程中，公司大多采用指派的方式确定人选，并没有完全按照岗位说明书的要求去做，实行一套明确和统一的标准，也没有相关的文件，只是有一套程序。 而对于某个具体职位来说，却有学历、工作经验、职称、能力、业务技能等任职资格方面的要求，这些在选择时并没有完全考虑，这就容易导致各职位人员选择的标准不统一，产生不公平现象。 2) 员工上岗与晋升管理过程不够规范和透明。 员工在上岗与晋升过程中，大致要经过初选、考核、征求意见、上会投票或任命通过、办理晋升手续等程序。 在这些程序中，大部分是不 公开的，只是在小范围内进行，员工基本不知道。 在执行上岗与晋升程序时，不用的人员可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不够规范和统一。 更为重要的是，员工不知道该职位选择人员的标准是什么；等到公布职位任命后，员工就感觉到任命过程中的不公平。 3) 晋升跑道单一，公司只有行政级别一条路。 公司仍按行政级别来规定员工的收入及相关利益，此外没有其它承认员工贡献的渠道。 公司内不是所有的员工都适合做管理工作的，有的人适合做技术工作，有的人适合做销售工作，有的人适合具体操作。 而这种唯一性，非常有力地牵引着员工的行为，使得员工都 拼命往管理方向努力。 员工将自己的精力不仅仅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政级别上。 这种情况会带来很多对工作和公司的发展不利的影响，如内部冲突加大，工作中缺乏公平，人际关系复杂，企业价值观产生严重偏差等等。 4) 论资排辈严重，干部能上不能 下。 由于公司仍沿用政府事业单位管理的那一套晋升制度，不可避免地出现论资排辈现象，干部能上不能下。 这一点 从公司员工的组成中就能明显地看出，公司副经理以上的员工有 66 人，占总人数的 52%，其中包括了 4 名享受副处级待遇的员工，形成了目前官员多而员工少的现象。 公司上岗与晋升机制出 现的问题，原因是多方面的。 首先，受原有的行政体制影响。 公司在晋升方面一直是用这种行政级别方式，没有什么大的变化。 这种方式适合政府部门，但不适合企业。 其次，行政级别制度的改革牵动全员，影响很大，且需要配套措施。 公司如果打破现有的行政级别，采用竞争上岗的方式，重新聘任员工，就会减少官员数量，形成一种激烈竞争的局面。 这种方式触动了失去原有行政级别员工的切身利益，在实施过程中会产生很大的阻力，有来自各方面的关系来干扰改革。 而且，要改革行政级别制度，必须要制订新的晋升通道，制订一系列的配套制度，如任职资格制度、绩效 考核制度等。 第三，行政级别是员工在公司利益的主要决定因素，会牵一发而动全身，是一个系统工程，需要全盘考虑，制订操作性强的方案。 公司目前的上岗与晋升制度，给公司的发展带来许多不利的影响。 首先，影响员工的工作积极性。 员工知道，再努力干，也得先等待，让年龄大的人先上去，然后才有晋升的机会。 员工干好干坏、干多干少都是一样的结果，员工的工作积极性就会逐渐失去。 而一部分员工不是通过业绩实现晋升的，而是通过人际关系等非工作因素实现了晋升，会给其他努力工作的员工一个很大的打击。 其次，影响员工的上进心。 员工看到努力工作 、创造价值的人没有得到合理的晋升，而靠其它手段的人却得到了晋升，会严重打击员工的上进心。 第三，形成人才浪费，使大家都往管理上靠。 公司内并不是每名员工都适合做管理工作。 在这种晋升制度下，员工却不得不去做管理工作。 这样做的后果就是，员工的优势得不到发挥，却做着自己不喜欢的工作，影响工作情绪，效果不好，而自己的技术却荒废了，形成一种隐性的人才浪费。 薪酬与激励 薪酬与激励是人力资源管理这部“汽车”的“燃料”和“润滑剂”，与上岗和晋升制度提供的“跑道”和绩效考核提供的“发动机”一道，三大体系支持着员工的职业发展和薪酬晋升，是人力资源管理的核心内容。 下面对公司的薪酬与激励制度进行分析。 薪酬制度分析 公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色总公司的那一套制度，基本结构没有大的变化。 近年来，根据业务的实际情况，公司相继出台了一些修订办法，以弥补原薪酬体系的不足，比如：将技能工资标准提高，将各种补贴、月奖金发放标准提高，增加补贴种类，国外长期工作人员境外收入暂行管理办法，临时出国人员赴国外项目经理部短期工作现场补贴暂行管理办法等。 这些修订制度的出台，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了员工薪酬的外部公 平性，提高了赴国外工作人员的薪酬满意度和内部公平性。 这套制度仍然在很多方面存在问题。 公司目前运行的薪酬制度的特点是： 1) 结构复杂，项目众多。 表现在工资单上，就是目前员工的工资条需要两行才放得下，具体项目有 20 多项。 项目内容是按不同的标准发放的，主要有以下几类： A、全体员工都相同的，如基础工资，每人都是 280 元 /月，误餐补贴，每人 440 元 /月； B、按岗位来确定发放标准的，如岗位工资、岗位津贴等； C、按政府行政职别来确定发放标准的，如房租补贴等； D、按职称来确定发放标准的，如书报费等； E、按学历来确定发放标准的 ，如新毕业学生工资的确定； F、按工龄来确定发放标准的，如工龄津贴等。 一些项目还分有多个级别，如岗位工资，技能工资等，有的有十多个级别，最多的有四十二个级别。 2) 各个项目等级差别很少，区分度不够。 公司薪酬结构中，每个项目都是依据不同的评定因素，制订了多个发放的等级。 为了有所区分，产生激励作用，各个等级之间有一定的级差。 公司各项目的等级差别很少，没有形成 一定的区分度。 比如月奖金标准，最高的总经理是 900 元 /月，最低的工人四岗是 300 元，中间隔着 12 个等级，差距最大的是 150 元，最少的是 30元，均差是 50 元，没有拉 开距离。 月奖金本来是考核员工的短期绩效，但只有 30150。