杭嘉湖可行性计划报告(编辑修改稿)

杭嘉湖可行性计划报告(编辑修改稿)内容摘要：

发展符合酒店行业的经营特征。 酒店业是 “ 重资产 ” 的行业，所需资本只能依靠社会的各行各业，其数额之大、地域之广，任何酒店集团都无法系统覆盖。 而酒店经营是 “ 轻资产 ” 的领域，可以发展成为依靠 “ 软实力 ”的专业化、产业化的公司运作，实质上是酒店业社会化分工和规模化运作的需要。 随着 “ 软实力 ” 的传播和发展，酒店的价值创造途径就从内部价值链扩大到集团化的其他成员酒店中，形成优势互补、资源共享，形成 “ 竞合 ” 的良性互动关系，籍以实现不同行业、不同国度投资商通过专业化酒店经营公司而形成的广泛联合、互利共赢、和平发展。 对于中国酒店业而言，集团化经营可以凭借资本扩张迅速做大，但如果缺少 “ 软实力 ” 作为推进器却难以做优做强，最终很可能 “ 集而不团 ”。 其次， “ 软实力 ” 发展最具有渗透力。 “ 软实力 ” 是先进的生产力，有着无穷的生命力和持久的渗透力，是产业文明的象征。 全面渗透中国社会的西方商业文明已经证明了不同于传统实体的 “ 软实力 ” 的真正价值。 当可口可乐、麦当劳、法国红酒、意大利服装等品牌产品进入我们的每一块消费领地时，其实我们消费的已经不仅是一种产品，而更是一20xx 年 12 月 可行性分析报告 23 种文化和境界。 具有强大 “ 软实力 ” 的产业才可谓先进的产业。 但是，这种具有强大 吸引力并渗透到硬产品中的 “ 软实力 ” ，目前在中国的产品上还很难找寻。 中国酒店业在迅速发展的过程中， “ 软实力 ” 的发展还一直保持着滞后的步伐。 第三， “ 软实力 ” 发展最具有挑战性。 “ 软实力 ” 是专业化经营的载体，必须具备完整的、可复制的经营理念、品牌价值、市场能力、管理方法、企业文化等涵盖酒店专业化经营的全面概念和系统的操作方法。 不仅如此，酒店经营集团化发展的不同阶段，对 “ 软实力 ” 的构成要素要求不同，从而决定了 “ 软实力 ” 的发展是一个系统建设和动态变化的过程，不断充实 “ 软实力 ” 内涵的关键是持续的创新、创造。 专业铸就品牌 ，创新创造价值，只有专注于经营、市场、文化的创新，才能获得企业的成长空间。 “ 软实力 ” 发展是创造机会、利用机会的全过程，是企业质的飞跃，是对更高层次竞争的追求，虽有难度，但极具挑战。 第四， “ 软实力 ” 发展是参与竞争的最高境界。 不容否认，硬实力对于单体酒店很重要，然而对于单体酒店在竞争环境中求生存、谋发展而言，硬实力的增长也许瞬间可以完成，但 “ 软实力 ” 的提升却非朝夕之功。 “ 软实力 ” 对一个国家和民族而言，也许是其社会先进程度的体现，最能表达其智慧和能力；对酒店业来说，是稀有的竞争优势，是集团20xx 年 12 月 可行性分析报告 24 化发展的创新之源，是酒 店业走向国际市场的 “ 通行证 ”。 “ 软实力 ” 上的落后，最终可能会导致酒店产业竞争力的落后。  如何推动以 “ 软实力 ” 为核心的酒店集团化发展 A. 培育行业从业人员的现代化意识 酒店业是一个研究、创造和引领现代生活方式的行业，我们的责任是要将传统和未来结合起来，使创新、创造成为我们工作的主要内容和不断发展的源泉。 人们的生活需要有对历史和传统的继承，但更需要新的东西来充实、提高，需要 “ 扬弃 ”。 为了推动行业进步，我们需要在了解、把握历史和传统的基础上，跳出传统，跳出他人给我们创造的概念，用崭新的思维重新审视我们的过去，谋划我们 的未来，用全新的方法推动我们行业的从业人员克服每天简单、重复劳动所带来的思想固化，建立牢固的现代意识。 我们需要用现代化的行为准则来对待市场，对待宾客，对待员工，对待业务流程，营造社会所需要的生活与工作环境。 因此，我们的产品、服务、业务流程、技术手段要现代化，我们的经营理念、运行模式、发展方式更要现代化。 谁在市场竞争中成为现代化的先锋，谁就能拥有市场、成为赢家。 20xx 年 12 月 可行性分析报告 25 B. 建立符合市场经济规则的现代化企业制度 资本运作和经营运作有着明确的社会分工和不同的受益归属。 经营者凭籍投资人的资产，经营一家单体酒店取得成功，所形成的是单体酒店品牌，其产权受益无疑归属于投资人；而经营者凭借自己的经营能力经营着数以百计的酒店，所形成的是一个服务外包的业态或产业，这个产业的受益人理所当然应该全部或部分地归属于经营者。 这是 “ 软实力 ”发展中最重要的因素，也是这种 “ 软实力 ” 能够长期存在和提升的根本条件。 在注重价值规律的社会主义市场经济社会中，我们的行业、我们的社会应该胸襟开阔、目光远大，推动建立起与 “ 软实力 ” 发展、壮大相适应的现代化企业 体制，从制度层面上切实保证有智慧、有能力的经营者获得产业运作带来的收益，为以 “ 软实力 ” 为核心的酒店业集团化发展奠定稳定的制度基础。 C. “ 软实力 ” 酒店集团化发展中的企业家精神 以经营 “ 软实力 ” 为核心的酒店集团，不同于经营以有形产品为媒介、通过市场进行商品交易的工厂、商店等等。 借助 “ 软实力 ” 发展的酒店业务经营性公司出售的是投资人对 “ 软实力 ” 的依托和信任，是宾客对其产品、服务、经营、管理的优良体验，经营的是酒店有形资产之上的无形资产。 “ 软实力 ” 是智力资本凝聚的结晶，是市场资源的整合20xx 年 12 月 可行性分析报告 26 能力。 以 “ 软实力 ” 为主导的酒店集团 必须始终关注投资人、宾客、员工和社会的价值需求，努力创造产业更大的价值空间。 大力推动以 “ 软实力 ” 为核心的酒店业务经营性集团，在社会主义初级阶段的市场条件下，应该最大限度地摒弃功利思想，以促进行业进步为宗旨，以干成事业为目标，强调对社会的责任，对投资人的责任，对宾客的责任，对员工的责任，强调建立科学、合理的企业组织，强调建立探索、创新、创造的企业体制和机制，将企业建成社会所需要、市场所推崇、稳定的、可持续发展的现代化企业。 D. “ 软实力 ” 酒店集团化发展中的政府作用 随着改革开放和市场经济的进一步深入，我们的政府已充分认识到服务业发展的重要性，各级政府近年来都在不断强调产业结构的调整，着力推动服务业的快速发展，服务业的规模在不断扩大，总体收入占 GDP的比重在逐年增加。 同时，我们的政府也在通过多元渠道、多种方式实现产业重组与整合，加快规模化、市场化进程，大力指导、支持和推动酒店集团化的发展。 面对全球经济一体化的格局，面对酒店业国内竞争国际化的加剧，我们行业的经营发展必须进一步提档升级，我们的政府和行业协会在政策导向、制度创新、环境营造、资源整合等方面还可以发挥更重要的作用。 20xx 年 12 月 可行性分析报告 27 酒店业属于充分竞争性的行业，宽松的社会条件 从来都是服务业得以繁荣、发展的最重要因素。 如何建立符合现代化市场经济要求、适应酒店业特点的企业体制、外部环境等等，是我们的政府和行业应该继续深入思考和着力解决的问题，它将对酒店集团化能否健康发展、核心竞争力能否增强产生着重大影响，它将最终决定着中国酒店集团在未来市场竞争中的地位和作用。 改革和创新永远是企业发展的动力，而改革和创新的推动力主要源于社会管理机构适时、适度的政策。 就行业现状而言，整个酒店行业利润率偏低，行业在社会中的影响力、对现代社会的带动力在下降；就行业经营而言，酒店业因为资本密集、劳动密集， 相对于社会其他行业所承担的税、费太重，从业人员的收入水平在降低，从业人员的素质相对在下降；就集团化发展而言，由于政策配套不够到位，不同层次的从业人员不能得到不同层次的社会地位认可，价值难以体现；就酒店行业发展而言，由于投资分散，经营层面上产业集聚度不高，造成利益群体分散，对如何促进产业发展难以形成共识。 我们的行业内部有必要进一步加强沟通、交流和联合，尽快形成更具影响力的行业惯例和行业规则，并通过社会、行业协会和企业经营者的共同努力，创造出有利于酒店业集20xx 年 12 月 可行性分析报告 28 团化发展的政策引导和社会环境，利用大力发展服务业的契机 做强我国的酒店产业。 二、 公司的组织结构和管理模式 图表（四） 、 公司组织结构图 20xx 年 12 月 可行性分析报告 29 管理模式 是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有： Management System （管理交流）和 Management Model（管理模型）。 我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。 可以用公式表述为：管理模式 =管理理念 +系统结构 +操作方法，可简单表述为： 管理模式 =理念 +系统 +方法 MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS 模型 ) 其中 MS： Management System I： Idea/Ideology O： Operation/Organization S： Stratagem/Strategy  什么是好的管理模式。 好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。 用 G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性。 于是G 管理模式将 IOS 模型发展成 IOSX 操作系统模型。 管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。 企业管理模式分为 5 类，以下是相互间之间的比较。 20xx 年 12 月 可行性分析报告 30  五种企业管理模式比较 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础， 适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 为什么这样讲 牵。 因为 ， 制度化管理比较 “ 残酷 ” ，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。 甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理， “ 淡化 ” 一下规则，因为制度化太呆板了。 1. 亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。 但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。 因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是 99%，但是 当企业跃过创业期以后，它对企业的负面20xx 年 12 月 可行性分析报告 31 作用也几乎是 99%。 这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。 在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就 必然会导致企业很快衰落甚至破产。 我国有一个民营企业叫 “ 万通 ” ，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。 但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。 当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。 后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 20xx 年 12 月 可行性分析报告 32 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，。